Для проекта автоматизации расчетно-кассового обслуживания риск организационной неготовности вряд ли будет существенным, поскольку базовые процессы кредитной организации подробно и жестко прописаны в регламентирующих документах. Кроме того, эта сфера работы банка относится к привычной рутине: накопленный опыт огромен, а неприятные сюрпризы маловероятны. А вот процессы управления рисками, напротив, гораздо менее регламентированы, не говоря уже о том, что практика применения риск-менеджмента в российских банках невелика – это молодое и не всегда гладко развивающееся направление деятельности. Отсюда высокая вероятность рискового события, связанного именно с организационной неготовностью.
Большое значение для успеха имеют полномочия спонсора проекта и качество связей между проектной группой банка и его подразделениями. Перед тем как войти в «чужой монастырь» (отдел), риск-менеджерам следует получить соответствующие административные полномочия от высшего руководства банка, иначе работа риск-команды будет восприниматься персоналом как попытка недружественного вторжения.
Постановочные риски (риски инициации проекта)
1.1. Ошибки определения стратегии и требуемой в перспективе функциональности ПО.
1.2. Риск несоответствия функций ПО бизнес-требованиям.
1.3. Риск недооценки масштаба работ по проекту.
1.4. Ошибки определения структуры проектной команды.
Стратегические риски
2.1. Риск изменения полномочий спонсора проекта.
2.2. Риск изменения стратегии организации и утраты интереса к внедряемой функциональности за время реализации проекта.
Технологические риски
3.1. Некорректность входных данных.
3.2. Ошибки миграции данных.
3.3. Ошибки и неэффективная настройка ПО.
3.4. Несоответствие процессов организации возможностям ПО.
ПЕРЕД ТЕМ КАК ПРИСТУПИТЬ К РАЗРАБОТКЕ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ (КСУР), СПЕЦИАЛИСТЫ БАНКА И КОМПАНИИ-РАЗРАБОТЧИКА ДОЛЖНЫ ОПРЕДЕЛИТЬСЯ, КАКОЙ ПРОДУКТ НЕОБХОДИМО ПОЛУЧИТЬ НА ВЫХОДЕ. В ПРОТИВНОМ СЛУЧАЕ ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ СТАНОВЯТСЯ СИНОНИМОМ ВЫСОКИХ РИСКОВ.
Любая проектная деятельность подвержена определенным рискам, в том числе рискам несоответствия результатов намеченным целям. Проект внедрения информационной системы не исключение, но у него есть свои уникальные особенности. А значит, и специфические риски. Как их минимизировать? Чтобы найти ответ на этот вопрос, будем действовать по классической схеме: составим перечень основных угроз, затем оценим вероятность возникновения каждой из них, а также степень их влияния на исход проекта. Полученный список станет основой для составления карты рисков: «минное поле» значительно легче пересечь, когда знаешь, где расположены «мины» (см. рисунок). Только после этого можно работать над антирисковыми мероприятиями в порядке уменьшения значимости угроз.
УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННЫМИ РИСКАМИ В ПОСЛЕДНЕЕ ВРЕМЯ СТАЛО ОДНОЙ ИЗ САМЫХ ОБСУЖДАЕМЫХ И «МОДНЫХ» ТЕМ В БАНКОВСКОМ СООБЩЕСТВЕ. ЭТО ОБЪЯСНИМО: С ПОЯВЛЕНИЕМ МАССОВЫХ ОПЕРАЦИЙ, В ЧАСТНОСТИ С РОСТОМ РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА, И УСЛОЖНЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УРОВЕНЬ ОПЕРАЦИОННЫХ РИСКОВ В БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ СУЩЕСТВЕННО ВОЗРАСТАЕТ.
Банк по расчету
СЛИЯНИЕ БИЗНЕСОВ НЕ ОБХОДИТСЯ БЕЗ ЛОМКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. НЕИЗБЕЖНЫЕ ПОТЕРИ МОГУТ ОКАЗАТЬСЯ ВЕСЬМА СУЩЕСТВЕННЫМИ: УТРАТА НАЛАЖЕННЫХ СВЯЗЕЙ, СОКРАЩЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ, УХОД ПЕРСОНАЛА, СНИЖЕНИЕ ТЕМПОВ РАЗВИТИЯ. КОМАНДЕ ОАО «УРАЛСИБ» УДАЛОСЬ ТАК НАПРАВИТЬ ПРОЦЕСС СЛИЯНИЯ С ГРУППОЙ «НИКОЙЛ», ЧТО ДВЕ СЛУЖБЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА «СЛОЖИЛИСЬ» КАК ЧАСТИ ЦЕЛОГО.
