Вслед за чикагским экономистом Фрэнком Найтом c 1921 года термин «риск» стал использоваться для обозначения именно той неопределенности, которую можно количественно измерить.
Развитие количественных методов в риск-менеджменте тесно связано с финансовой математикой, само существование которой возможно благодаря тому, что деньги выполняют функцию измерения стоимости и обладают таким удобным свойством, как делимость. В связи с этим количественные методы риск-менеджмента лучше всего развиты в управлении финансовыми рисками, а именно – рыночными и кредитными. Гораздо хуже дела обстоят с управлением операционными рисками (которые также являются финансовыми, так как отражаются на экономике, но многими данный факт недопонимается из-за нецелостного восприятия рисков и бизнеса).
– По каким критериям определяется уровень риска в вашей компании?
– Принятая у нас градация рисков на «существенные – умеренные – несущественные» предполагает, что самые серьезные угрозы будут передаваться совету директоров МРК, умеренные будут контролироваться топ-менеджментом компании, а несущественные – функциональными менеджерами. Уровень существенности риска определяется на основе трех критериев. Первой составляющей является ожидаемое влияние реализации риска на финансовые результаты деятельности компании в стоимостном выражении с учетом вероятности реализации риска. Вторая составляющая связана с необходимостью предоставления качественной фиксированной связи в срок и без перебоев на всей территории РФ. Третьей составляющей оценки является влияние на репутацию компании.
– Какие способы вы использовали при оценке рисков?
– Каждый риск был оценен по трем вышеупомянутым критериям с использованием количественных и качественных методов оценки, причем приоритет мы отдали количественной оценке. Мы направили в МРК рекомендации по применению VAR, CFAR, расчетов дюрации и других количественных методов оценки рисков. Конечно, существует ряд рисков, к которым невозможно применить количественную оценку, например риски, связанные с мотивацией персонала.
– Многие компании сталкиваются с сопротивлением персонала при внедрении ERM. Как вы преодолели эти трудности?
– Действительно, зачастую новшества нелегко воспринимаются сотрудниками компаний, и в этом «Связьинвест» не стал исключением. Поэтому мы решили вовлечь в проект максимальное количество сотрудников и головной, и региональных компаний. Во-первых, мы провели обучение персонала и подробно рассказали сотрудникам о проекте, его целях и задачах, о том, что успех проекта сделает более прозрачным управление рисками каждого функционального подразделения МРК. А во-вторых, мы постарались максимально упростить процесс внедрения ERM и интегрировать ее в системы стратегического планирования и бюджетирования.
– Перед построением ERM в холдинге в двух МРК был запущен пилотный проект по управлению операционными рисками. Какой опыт был вынесен из этой работы и как он повлиял на архитектуру корпоративной системы риск-менеджмента?
– В каждой дочерней компании создана комиссия по рискам, возглавляемая генеральным директором, которая утверждает результаты оценки рисков и формирует перечень существенных рисков для дальнейшего представления совету директоров МРК. Как правило, владельцами рисков являются руководители профильных департаментов компаний: они выявляют и оценивают риски, разрабатывают мероприятия по их контролю и минимизации. За каждым риском, внесенным в перечень, закреплен соответствующий владелец риска и мероприятия. Одной из дополнительных возможностей данной системы является распределение рисков по всем уровням управления. Если риск относится к уровню управления данного специалиста, сотрудник может взять его под контроль и обозначить в своем отчете дополнительные ресурсы, необходимые для управления риском. Если же специалист сталкивается с риском более высокого уровня управления и не может адекватно на него реагировать, не имея достаточных компетенций, он может передать данный риск на рассмотрение комиссии по рискам, которая передаст его на более высокий управленческий уровень.
