Риск-менеджмент

Технология должна включать общую рисковую политику; перечень регламентов, определяющих функции бизнес-пользователей в таких процессах, как сбор информации о рисках, анализ ситуации, выработка и реализация антирисковых решений. Должен быть определен перечень рисков, оказывающих значительное влияние на результаты деятельности банка. При этом желательно учитывать не только существующие угрозы, но и те, что могут возникнуть в будущем. Например, если организация планирует открыть факторинговое направление через полгода-год, то соответствующие риски должны быть учтены уже сейчас - с тем, чтобы необходимые параметры были внесены в проект КСУР и работу не пришлось выполнять дважды.

Однако сказанное выше не означает, что вся технология риск-менеджмента должна быть сформулирована в деталях еще до начала внедрения ПО. Да это и невозможно - ин струментарий управления рисками постоянно эволюционирует. Действовать следует по принци пу «от стратегии к тактике». Для начального этапа вполне достаточно общего видения роли риск-менеджмента в текущей и перспективной деятельности банка.

С какими трудностями может столкнуться банк, собирающийся внедрить автоматизированную систему управления? Не важно, отвечает эта система за управление рисками или за взаимоотношения с клиентами (CRM-сис-темы). Главная трудность - низкая готовность банка к внедрению ИС. Распространенная ситуация: не готов ни персонал, ни руководство кредитной организации. Рядовые сотрудники не готовы выделять время для участия в проектной деятельности, поскольку не представляют, как это может повлиять на их непосредственную работу. Даже если руководство убедительно рассказывает про очередной этап развития компании, связанный с внедрением автоматизированной системы, сотрудники чаще всего воспринимают проект как очередной механизм усиления контроля. Чтобы не встретить сопротивление со стороны персонала, стоит выяснить, чего опасается будущий пользователь системы, какие проблемы он в настоящее время испытывает и каким образом планирует их решать.

Детальное описание всего спектра угроз, которым подвержены проекты по внедрению информационных систем, вряд ли оправданно, тем более что общая причина несоответствия результатов поставленным задачам - каким бы конкретным риском это ни было вызвано -сводится, как правило, к нарушению этапнос-ти внедрения. В качестве иллюстрации к этой распространенной ошибке приведем два примера. Московский банк (названия не указываем по очевидным причинам) находился на завершающем этапе внедрения КСУР, в задачи которой входил контроль лимитов на контрагентов. Процесс обкатки системы проходил успешно: алгоритмы расчета лимитов выверены, данные в систему введены и верифицированы. Однако начав процесс эксплуатации, риск-менеджеры заметили, что лимиты калькулируются без учета внебиржевых сделок репо.

Хорошо, что причина ошибки обнаружилась быстро. Как выяснилось, на момент старта проекта банк вообще не проводил таких сделок, и потому транзакции, отражающие репо, не были учтены ни при разработке ПО, ни при настройке системы. Пришлось сделать несколько шагов назад к началу проекта: перепрограммирование шлюза, перенастройка алгоритмов расчета лимитов, заведение дополнительных данных, тестирование алгоритмов и работы шлюза. На эти операции потребовались дополнительное время и деньги. Второго «фальстарта», к счастью, не произошло, система работает стабильно - как могла бы работать с самого начала, если бы был проработан этап сопоставления границ проекта с планами перспективного развития бизнеса банка.

Для проекта автоматизации расчетно-кассового обслуживания риск организационной неготовности вряд ли будет существенным, поскольку базовые процессы кредитной организации подробно и жестко прописаны в регламентирующих документах. Кроме того, эта сфера работы банка относится к привычной рутине: накопленный опыт огромен, а неприятные сюрпризы маловероятны. А вот процессы управления рисками, напротив, гораздо менее регламентированы, не говоря уже о том, что практика применения риск-менеджмента в российских банках невелика – это молодое и не всегда гладко развивающееся направление деятельности. Отсюда высокая вероятность рискового события, связанного именно с организационной неготовностью.

Большое значение для успеха имеют полномочия спонсора проекта и качество связей между проектной группой банка и его подразделениями. Перед тем как войти в «чужой монастырь» (отдел), риск-менеджерам следует получить соответствующие административные полномочия от высшего руководства банка, иначе работа риск-команды будет восприниматься персоналом как попытка недружественного вторжения.

Постановочные риски (риски инициации проекта)
1.1. Ошибки определения стратегии и требуемой в перспективе функциональности ПО.
1.2. Риск несоответствия функций ПО бизнес-требованиям.
1.3. Риск недооценки масштаба работ по проекту.
1.4. Ошибки определения структуры проектной команды.
Стратегические риски
2.1. Риск изменения полномочий спонсора проекта.
2.2. Риск изменения стратегии организации и утраты интереса к внедряемой функциональности за время реализации проекта.
Технологические риски
3.1. Некорректность входных данных.
3.2. Ошибки миграции данных.
3.3. Ошибки и неэффективная настройка ПО.
3.4. Несоответствие процессов организации возможностям ПО.

Как не допустить ошибок, внедряя IT-систему

ПЕРЕД ТЕМ КАК ПРИСТУПИТЬ К РАЗРАБОТКЕ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ (КСУР), СПЕЦИАЛИСТЫ БАНКА И КОМПАНИИ-РАЗРАБОТЧИКА ДОЛЖНЫ ОПРЕДЕЛИТЬСЯ, КАКОЙ ПРОДУКТ НЕОБХОДИМО ПОЛУЧИТЬ НА ВЫХОДЕ. В ПРОТИВНОМ СЛУЧАЕ ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ СТАНОВЯТСЯ СИНОНИМОМ ВЫСОКИХ РИСКОВ.

Любая проектная деятельность подвержена определенным рискам, в том числе рискам несоответствия результатов намеченным целям. Проект внедрения информационной системы не исключение, но у него есть свои уникальные особенности. А значит, и специфические риски. Как их минимизировать? Чтобы найти ответ на этот вопрос, будем действовать по классической схеме: составим перечень основных угроз, затем оценим вероятность возникновения каждой из них, а также степень их влияния на исход проекта. Полученный список станет основой для составления карты рисков: «минное поле» значительно легче пересечь, когда знаешь, где расположены «мины» (см. рисунок). Только после этого можно работать над антирисковыми мероприятиями в порядке уменьшения значимости угроз.

Вторая категория рисков, с которыми сталкиваются участники договора, – кредитные риски. Применительно к сделкам товарного кредитования эти риски называют делькредере (от итал. del credere – поручительство комиссионера за выполнение договора покупателем). Хотя, по сути, это обычный кредитный риск, или риск контрагента. Угроза обусловлена вероятностью невозвращения кредита либо его неполным или несвоевременным возвращением. Причиной может стать недобросовестность или неплатежеспособность покупателя, а также нарушение продавцом условий контракта. Наиболее опасный среди кредитных рисков – риск неполучения оплаты по неурегулированному требованию. Его реализация порождает угрозу ликвидности компании, что в свою очередь приводит к усилению системного риска: все экономические агенты теряют возможность выполнять свои обязательства из-за несостоятельности одного из участников системы платежей. Тем не менее, по мнению Михаила Трейвиша, председателя правления Национальной факторинговой компании, из всей этой совокупности угроз основным является риск ликвидности. Именно он катализатор проявления кредитного риска. Впрочем, как поясняет специалист, это верно, только если торговля ведется высоколиквидными товарами. Причем когда поставки осуществляются не только на регулярной основе, но и постоянному кругу покупателей. Значительно реже, чем кредитные, возникают налоговые и юридические риски.