Риск-менеджмент

Итак, чтобы обеспечить надежную защиту информации, необходимо провести ряд организационных и технических мероприятий, в том числе оценку информационной системы.
Для этого проводится проверка имеющихся элементов защиты информации и внедрение недостающих. Информационные ресурсы следует классифицировать по типам, уровню секретности, местонахождению, форме представления данных и конкретным ответственным лицам.
Одновременно должна быть разработана политика ИБ (этот документ определяет цели в области ИБ, а также причины, по которым ИБ важна для организации).
В рамках этой работы составляются должностные инструкции для IT-персонала, обслуживающего информационную систему, с указанием ответственности за нарушения.
К нормативным документам по ИБ, за выполнение которых отвечают все сотрудники компании, относятся:
соглашение о конфиденциальности;
инструкция пользователя компьютерной сети, правила работы с паролями, внешними файлами и т.д.;
положение о правах доступа к информационным ресурсам;
положение об архивировании и восстановлении данных;
порядок действий при возникновении нарушений правил.
Регламенты ИБ должны быть доведены до сведения ответственных сотрудников.

В идеале меры по обеспечению ИБ должны опережать развитие угроз. Поэтому в стратегии управления безопасностью компании следует учесть необходимость повышения качества СУИБ и запланировать для этих целей соответствующие ресурсы.

«В подавляющем большинстве российских компаний система управления рисками ИБ находится в зачаточном состоянии. Перечислим признаки такой ситуации.
Нет четкой определенной политики, методологии и процедуры управления рисками ИБ. Отсутствует реестр информационных рисков, на котором основаны декларация о применимости механизмов контроля и план обработки рисков. Как следствие, внутренние проверки ИБ проводятся хаотично и бессистемно, а выдаваемые рекомендации субъективны, фрагментарны и не имеют достаточного экономического обоснования. При этом вполне могут быть обнаружены как технические уязвимости, так и организационные недостатки в работе СУИБ предприятия. Однако отдельные и наиболее критичные информационные системы и бизнес-процессы могут полностью выпасть из поля зрения. А при таком подходе подсчитать возврат инвестиций в реализацию механизмов ИБ, оценить остаточные риски, определить уровень приемлемого риска и правильно обозначить приоритеты в сфере обеспечения ИБ не представляется возможным.

Международная организация по стандартизации (ISO) разработала ряд стандартов по внедрению СУИБ.
Стандарт ISO 17799 предназначен для всех организаций вне зависимости от сферы деятельности.
Стандарт ISO 27001 регламентирует проведение официальной сертификации СУИБ и описывает, в частности, следующие аспекты:
политика безопасности;
пользователи информационной системы;
физическая безопасность;
управление коммуникациями и процессами;
контроль доступа;
приобретение, разработка и сопровождение информационных систем.

«Можно назвать следующие общие меры для защиты информации:
управленческие, предполагающие обеспечение правильной организации, взаимодействия и планирования подразделений компании для решения задач в области ИБ;
операционные, направленные на реализацию функций обеспечения безопасности, выполняемых сотрудниками компании.

Выбор конкретных организационных или программно-технических мер защиты зависит от результатов оценки рисков ИБ.

Состав программно-технических мер защиты компании во многом зависит от специфики используемых информационных систем и тех задач, которые необходимо решать.

Вместе с тем на сегодняшний день существует несколько ключевых подсистем, которые должны входить в состав комплекса защиты информации в компании:
подсистема выявления компьютерных вирусов;
подсистема обнаружения несанкционированных воздействий злоумышленников на сеть;
подсистема анализа уязвимостей, позволяющих осуществить информационные атаки;
подсистема персонального и межсетевого экранирования для блокирования опасных пакетов данных;
подсистема контроля целостности для выявления последствий информационных атак;
подсистема выявления спама;
подсистема криптографической защиты информации (обеспечивает конфиденциальность и целостность передаваемых данных);
подсистема защиты от угроз, связанных с утечкой конфиденциальных данных;
подсистема мониторинга безопасности (выполняет функции централизованного сбора и анализа информации о событиях, связанных с угрозами)».

«В соответствии с применяемыми сегодня стандартами ИБ - как западными, например, ISO 17799 и 27001, так и российскими, скажем, СТО БР ИББС 1.0-2006 - СУИБ строится на основе управления рисками. Но, не имея представления о ценности данных, которые могут быть утрачены, информационными рисками управлять невозможно. Однако иногда даже ключевые пользователи информационной системы затрудняются с оценкой ее значимости для компании.

Зачастую отчет, раскрывающий текущее состояние информационной системы и отражающий риски, которым она подвержена, может состоять из нескольких десятков или даже сотен страниц. При этом количество идентифицированных информационных рисков на крупном предприятии достигает иногда нескольких тысяч».

«Оценку IT-безопасности необходимо делать, обладая полным представлением обо всех аспектах функционирования информационных систем предприятия. А это означает, что начинать надо с IT-аудита, то есть сбора и структуризации информации обо всех имеющихся компьютерных ресурсах, используемом программном обеспечении и его конфигурации. Также необходимо классифицировать сведения по степени важности (или по стоимости потери/ разглашения), определить системы и узлы, задействованные в создании, хранении и модификации информации, а также соответствующие документопотоки.

Информационная безопасность, пожалуй, одна из наиболее стандартизуемых сфер как с управленческой, так и с технологической точек зрения. Причем в последнее время наблюдается тенденция к унификации стандартов на международном уровне.

«Из российских нормативно-правовых документов по ИБ я бы обратил внимание на Федеральные законы «Об информации, информационных технологиях и о защите информации», «О персональных данных», «О коммерческой тайне». Также существуют государственные и отраслевые стандарты (например, стандарт Банка России СТО БР ИББС 1.0) и другие специализированные документы, такие как требования ФСБ РФ и ФСТЭК (Федеральной службы по техническому и экспортному контролю)».

«Существует большое количество современных стандартов в области ИБ, разработанных международными организациями, - институтами, форумами и ассоциациями. Практически по каждому стандарту имеется богатый опыт применения, опробованные на практике руководства и методологии внедрения, а также интернет-ресурсы. Можно даже сказать, что стандартизация в данной области развивается быстрее, чем где бы то ни было. Постепенно современные стандарты будут адаптированы и для России. Определенное движение в этом направлении есть не только со стороны Банка России, но также со стороны ФСТЭК, ФАТРМ и других ведомств. Одной из приоритетных является задача скорейшей адаптации международных стандартов для русскоязычного сообщества».Где утечка?

Информационная безопасность: дань моде или жизненная необходимость

КАКОЙ УЩЕРБ БУДЕТ НАНЕСЕН ВАШЕМУ БИЗНЕСУ В СЛУЧАЕ УТЕЧКИ ИНФОРМАЦИИ? МОГУТ ЛИ МОШЕННИКИ ПОЛУЧИТЬ ДОСТУП К ВАШИМ СЧЕТАМ? СКОЛЬКО КЛИЕНТОВ ВЫ ПОТЕРЯЕТЕ, ЕСЛИ СПАМ И ВИРУСЫ ВЫВЕДУТ ИЗ СТРОЯ ИНФОРМАЦИОННУЮ СИСТЕМУ? НА ЭТИ И ДРУГИЕ ВОПРОСЫ ПОПЫТАЛИСЬ ОТВЕТИТЬ ЭКСПЕРТЫ В ОБЛАСТИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ, СОБРАВШИЕСЯ ЗА КРУГЛЫМ СТОЛОМ В РЕДАКЦИИ ЖУРНАЛА RM.

Приходится признать: несмотря на компьютеризацию практически всех бизнес-процессов на предприятии, не многие владельцы и топ-менеджеры уделяют должное внимание вопросу обеспечения информационной безопасности (ИБ). Интеллектуальная собственность, коммерческие и промышленные секреты, персональные данные клиентов – все это регулярно становится объектом хакерских атак. Нельзя исключать и риски возникновения программных сбоев, недостаточную квалификацию пользователей программного обеспечения, злой умысел сотрудников компании и т.д. Минимизировать последствия подобных событий призвана система управления информационной безопасностью (СУИБ).

В число наиболее действенных мер по борьбе с распространением контрафактных препаратов входит и работа с дистрибьюторами. «Появление фальсификатов мы пресекаем на стадии дистрибуции, - продолжает Юлия Великанова. - Мы официально довели до сведения всех наших партнеров, что предложение дистрибьютору «Левомеколя» от любого другого производителя, кроме «Нижфарма» и «Акрихина», незаконно. Также компания просила дистрибьюторов ставить в известность юридическую службу «Нижфарма» о подобных случаях. Очевидно, что компании-дистрибьюторы, заинтересованные в развитии собственного бизнеса, никогда не согласятся покупать контрафактную продукцию».

Однако не исключено, что мелкие дистрибьюторы не станут обращать особого внимания на легальность произведенной продукции, поэтому последний барьер - это отношение потребителей к контрафакту. «Мы предполагаем, что появление контрафактной продукции возможно в первую очередь на уровне мелкой дистрибуции, - заключает Игорь Касакин, - поэтому потребители должны знать о ситуации, обращать внимание на компанию-производителя, не прельщаться подозрительно низкой ценой, которая, как правило, и есть самый очевидный признак контрафактной продукции. В лучшем случае это будет неэффективный препарат, а в худшем - вредный для здоровья».

Основная цель управления брендом в любой компании, как российской, так и международной, - обеспечить его устойчивый рост. Поэтому все риски управления брендами связаны с тем, что может препятствовать достижению этой цели. В числе таких преград:
проблемы с качеством, ведущие к ухудшению имиджа бренда и падению его рыночной стоимости;
установление цены, не соответствующей условиям рынка, позиционированию товара или стратегическим планам;
запаздывание инновационных разработок (новая упаковка, этикетки);
каннибализация, или поглощение одного бренда другим;
сокращение доли продаж одного вида упаковки, дающего большую прибыльность, за счет роста продаж другой упаковки этого же бренда;
вывод конкурентами на рынок новых марок, которые оказываются более привлекательными для потребителей;
недостаточное количество товара определенного бренда на полках магазина, что ведет к потере лояльных потребителей и к потенциальному уменьшению рыночной стоимости бренда;
вывод на рынок зонтичных брендов и размывание имиджа марки.

Для защиты своей марки и репутации «Нижфарму» пришлось последовательно отстаивать права на обладание этим товарным знаком, отслеживать появление на рынке контрафактной продукции и предупреждать лжепроизводителей о последствиях производства подделок.

Одним из первых шагов по снижению риска появления на рынке нелегального «Левомеколя» стала организация сбора первичной информации от торговых представителей. «Основная информация поступает в компанию от наших медицинских представителей, в чью задачу входит не только продвижение препаратов, но и отслеживание ситуации с появлением контрафактной продукции непосредственно в аптеках, – поясняет Юлия Великанова. – Убедившись в факте нарушения, компания предпринимает ряд действий, позволяющих исправить ситуацию в пользу «Нижфарма».

Так, компания уже направляла письма производителю и дистрибьютору, где сообщала, что именно «Нижфарм» является единственным обладателем товарного знака «Левомеколь», и требовала прекратить производство и дистрибуцию незаконно выпускаемого препарата. В противном случае, говорилось в письме, компания, нарушившая законодательство, будет отвечать за свои действия по закону. Если предприятия, выпускающие контрафакт, игнорировали предупреждающие письма, «Нижфарм» обращался в суд.

В середине 90-х «Нижфарм», будучи основным производителем мази, зарегистрировал товарный знак «Левомеколь». Спустя некоторое время компания подписала лицензионное соглашение с фирмой «Акрихин», дающее предприятию разрешение производить препарат под этим же торговым наименованием. «Мы заключили с «Акрихином» лицензионное соглашение на производство препарата, потому что у нас была возможность убедиться в соблюдении этой фирмой стандартов качества, – поясняет ситуацию журналу RM директор по качеству компании «Нижфарм» Игорь Касакин. – Мы действовали и продолжаем действовать исключительно в интересах потребителей, тем более что производство мази – это сложный технологический процесс. Производитель, купивший по случаю списанное оборудование, сделать качественно такую сложную мазь не может».

Однако рецептура мази широко известна, ее компоненты не представляют никакого секрета, к тому же состав «Левомеколя» не запатентован. А так как лекарство стало уже очень популярным на рынке, у многих компаний возник соблазн производить аналогичные препараты именно под маркой «Левомеколь». «Особенно часто этим грешили вновь созданные предприятия, – рассказывает директор по правовому обеспечению и управлению персоналом Юлия Великанова. – Иногда это происходило просто потому, что их руководство не знало, что «Левомеколь» – это зарегистрированный товарный знак. Но чаще закон нарушался сознательно. Такие случаи были прямым нарушением закона, поскольку правообладателем торгового знака «Левомеколь» является компания «Нижфарм», и, кроме «Акрихина», мы никому не разрешали производить и распространять мазь с таким названием. Естественно, мы не можем запретить другим фирмам производить аналоги нашей мази. Но им придется выпускать ее под другими марками».

Легко ли защитить бренд?

НЕСКОЛЬКО ЛЕТ ПОДРЯД КОМПАНИЯ «НИЖФАРМ» БОРОЛАСЬ С ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ ЛЕКАРСТВ, КОТОРЫЕ ВЫПУСКАЛИСЬ ПОД МАРКОЙ ОДНОГО ИЗ ПРЕПАРАТОВ НИЖЕГОРОДСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. ЧТО ПРИШЛОСЬ ПРЕДПРИНЯТЬ ВЛАДЕЛЬЦУ ТОРГОВОГО ЗНАКА, ЧТОБЫ ЗАЩИТИТЬ СВОЮ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНУЮ СОБСТВЕННОСТЬ?

Лекарство, оказавшееся предметом спора, – препарат «Левомеколь», разработанный еще в конце 70-х специалистами Харьковского фармацевтического института. В 1982 году ХФИ обратился к Горьковскому фармацевтическому заводу (сегодня – «Нижфарм») как к основному производителю мягких лекарственных форм в Советском Союзе с предложением о совместной разработке нормативно-технической документации и внедрении в производство мази «Левомеколь».

Специалисты «Нижфарма» разработали технологический процесс изготовления, его аппаратурную схему, составили промышленный регламент, написали фармакопейную статью. Именно на горьковском заводе впервые был осуществлен промышленный выпуск мази, которая быстро стала востребованной. Популярность препарата и стала главной причиной многочисленных посягательств на бренд «Левомеколь» со стороны недобросовестных фармпроизводителей.

Для риск-менеджера еще более важным, чем снижение уровня риска, является определение угроз, влияющих на достижение поставленных целей, – стратегических, тактических, операционных.

Определяя особенности и цели функционирования служб внутреннего контроля и риск-менеджмента, следует помнить о том, что не столько риск-менеджер, сколько владельцы рисков (обычно это руководители структурных подразделений, в ведении которых выполнение поставленных целей в рамках контролируемого бизнес-процесса) отвечают за идентификацию и управление угрозами, а также за контроль исполнения процедур.

Отмечу также, что для внутреннего аудита оценка рисков может и не зависеть от принятия решений по управлению ими, тогда как менеджмент и риск-менеджер оценивают риск и управляют им.

На мой взгляд, общей у риск-менеджмента и внутреннего аудита является цель – путем постоянного сокращения угроз содействовать достижению организацией поставленных задач.

Управление рисками выполняет преимущественно превентивную функцию, в то время как аудиторская деятельность носит в основном детективный характер.

Может сложиться ложное впечатление, что функции внутреннего аудита и риск-менеджмента схожи и тесно связаны. В действительности между ними есть огромная разница. Главное отличие состоит в том, что внутренний аудит не зависит от менеджмента предприятия, тогда как риск-менеджмент является частью операционного бизнеса, отвечающего за выполнение стратегических и тактических целей компании.

Внутренний аудит анализирует прежде всего меры по контролю над рисками, идентифицированными менеджментом. К основным функциональным обязанностям внутреннего аудитора я отнес бы оценку адекватности установленного контроля. Кроме того, внутренний аудит предоставляет независимые и объективные консультации, цель которых – совершенствование деятельности организации.

Внутренний аудитор также является одним из получателей информации от службы риск-менеджмента, основным источником которой служит карта рисков. В регистре особый интерес для внутреннего аудитора представляют сведения о подразделениях, где содержатся наиболее существенные риски. Также специалисту важны данные о динамике изменений этих рисков за отчетный период. Такая информация используется при планировании внутренних аудиторских проверок.

В свою очередь, внутренний аудит поставляет информацию о вновь выявленных рисках, требующих принятия мер по их снижению.

Риск-менеджмент получает от внутреннего аудита независимую оценку величины остаточных рисков, что позволяет ему оценить эффективность контрольных процедур.

Внутренний аудитор производит оценку рисков при принятии управленческих решений и высказывает свое мнение в совещательной форме о мерах по управлению угрозами. При этом он не участвует в голосовании по принятию управленческих решений и не несет за них ответственности.

Внутренний аудитор проводит независимую оценку системы внутреннего контроля и системы управления рисками в областях соответствия внешним регуляциям. Также он определяет достоверность отчетности для внешних потребителей, эффективность бизнес-процессов и реализации стратегии. Для такого анализа аудитору приходится оценивать риски, выявленные в ходе проведения внутренних проверок, определять толерантность к угрозам, а также оценивать эффективность контрольных процедур и принимаемых мер по снижению уровня опасности.

Получается, что общая задача и риск-менеджмента, и внутреннего аудита – это оценка рисков. Вместе с тем необходимо учесть, что каждое из этих подразделений использует различные подходы к такому анализу. Риск-менеджер оценивает риск без рассмотрения вызвавших его причин. Основная работа специалиста направлена скорее на то, чтобы минимизировать вероятность реализации риска. Внутренний аудитор, напротив, в большей степени заинтересован в выявлении причин, приведших к возникновению риска. Этот специалист оценивает риски, связанные с неэффективностью контрольных процедур.

Стоит ли объединять усилия двух ключевых подразделений, занимающихся управлением рисками

ПРАВИЛЬНО ОЦЕНИВАТЬ РИСКИ И УПРАВЛЯТЬ БЕЗ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА И РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА КРАЙНЕ СЛОЖНО. ОДНАКО СЛАЖЕННАЯ РАБОТА ЭТИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ВОЗМОЖНА ЛИШЬ ПРИ ЧЕТКОМ РАСПРЕДЕЛЕНИИ МЕЖДУ НИМИ ПОЛНОМОЧИЙ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ. ТОЛЬКО В ЭТОМ СЛУЧАЕ МОЖНО БУДЕТ РАССЧИТЫВАТЬ НА СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОТ ОБЪЕДИНЕНИЯ УСИЛИЙ ДВУХ СЛУЖБ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ.

Сергей МАРТЫНОВ, руководитель службы внутреннего контроля и аудита компании «СУЭК»

Общая задача и риск-менеджмента, и внутреннего аудита – это оценка рисков, хотя каждое из этих подразделений использует различные подходы к такому анализу

Для того чтобы правильно поставить задачи подразделениям внутреннего аудита и риск-менеджмента, необходимо определить особенности функционирования каждого из них. Риск-менеджер выявляет риски, принимает решения о разработке мер по их минимизации на всех уровнях управления – от дочернего предприятия до генерального директора, – а также контролирует исполнение этих мер. Кроме того, для постоянного мониторинга угроз риск-менеджер ведет карту (регистр) рисков компании, что позволяет свести воедино и оценить угрозы на стратегическом и операционном уровнях.

В России началось составление Карты влияния глобальных рисков на национальную экономику. Инициатором проекта выступила компания «МАРШ – Страховые брокеры». Риск-менеджерам крупнейших российских банков и производственных компаний было предложено оценить по вероятности и потенциальному размеру ущерба для России 23 глобальные угрозы, в частности, терроризм, пандемии, изменение климата, тайфуны, землетрясения, изменение цен на нефть, нестабильность на Ближнем Востоке, усиление Китая. Риски оценивались экспертами в режиме синхронного голосования в ходе «Недели управления рисками в России», организованной рейтинговым агентством Эксперт РА в первой декаде октября. По результатам экспертных оценок агрегируются две карты рисков: банковская и производственная, которые будут обобщены в карте влияния глобальных угроз на экономику России.

«Считается, что российский бизнес работает только на себя и не оказывает помощь государству, – сказал старший вице-президент компании «МАРШ – Страховые брокеры» Андрей Шишаков. – Поэтому мы решили при помощи экспертного мнения специалистов, собравшихся на этой конференции, оценить влияние глобальных угроз на экономику Российской Федерации. А итоговые оценки озвучить в письме президенту и премьер-министру Российской Федерации».

Часть рассмотренных методов защиты может быть применена в отечественных компаниях. Вполне соответствует российскому законодательству использование «золотых, серебряных и оловянных парашютов». Для этого в трудовом договоре менеджеров и сотрудников компании оговаривается, что в случае досрочного прекращения контракта и смены контроля над компанией они получат значительную денежную компенсацию. В дальнейшем уволенные менеджеры и сотрудники смогут обратиться с иском, соответствующим действующему законодательству. Другой вид защиты – использование классических «отравленных пилюль» в виде варрантов – еще не применялся, однако по своей сути этот способ близок к проведению дополнительной эмиссии. Чтобы оперативно провести дополнительную эмиссию, требуется наличие в уставе положения о достаточном количестве объявленных акций. Решение о размещении дополнительных акций может быть принято советом директоров, если в соответствии с уставом общества ему предоставлено это право. Для классической «отравленной пилюли» помимо дополнительной эмиссии требуется еще и предварительное (на этапе учреждения) заключение «Соглашения о защите прав акционеров», в котором должны быть оговорены условия размещения дополнительной эмиссии в случае начала процесса враждебного поглощения. Кроме того, согласно п. 3 ст. 11 ФЗ АО уставом общества могут быть установлены ограничения на количество акций, принадлежащих одному акционеру, и на их суммарную номинальную стоимость, а также на максимальное число голосов, предоставляемых одному акционеру (это поможет сохранить контроль в руках учредителей общества).

Однако многие методы защиты недоступны для наших предприятий и иногда прямо противоречат российскому законодательству об акционерных обществах, которое благоприятно для агрессоров и значительно ограничивает действия по защите компании от враждебного поглощения.

Классические «парашюты» получили распространение в 80-х годах. Они служат для защиты сотрудников в случае изменения контроля над компанией. Заключается этот способ в основном в выплате денежных компенсаций.

«Золотые парашюты» предназначены, как правило, для генерального директора и пяти топ-менеджеров корпорации. По величине они должны составлять как минимум три годовых базовых зарплаты плюс бонусы. «Серебряные парашюты» предназначены для менеджеров среднего звена и обычно составляют от полутора до двух годовых зарплат с бонусом. «Оловянные парашюты» дают гарантии всем остальным сотрудникам компании. Размер выплат по ним зависит от стажа и возраста работника, но не превышает полутора годовых зарплат.

Все «парашюты», как правило, вступают в силу в двух случаях – с изменением контроля над корпорацией и последующим увольнением сотрудника при условии, что эти перемены неподконтрольны менеджерам корпорации.

Оно фактически заставляет агрессора либо получить одобрение акционеров, либо потерять право голоса по своим акциям в случае продолжения враждебной скупки акций. Механизм здесь такой: как только доля акций одного акционера достигает порогового значения, покупатель должен заполнить и подать в компанию информационную заявку, в которой он указывает основную информацию о себе, количество акций во владении, дату и цену их покупки. После этого созывается внеочередное собрание акционеров и определяет, можно ли вернуть право голоса по контрольным акциям.

Такой пункт устава, по меньшей мере, замедляет процесс скупки акций, так как требует оформления заявки и созыва внеочередного собрания акционеров. Согласно российскому законодательству лица, намеревающиеся приобрести 30% и более размещенных акций в обществе с числом акционеров более тысячи, обязаны только уведомить общество о своем намерении (ст. 80 ФЗ АО), но не должны получать согласие других акционеров. Права голоса лишены только те акции, которые были приобретены с нарушением ст. 80 ФЗ АО.

«Члены совета директоров могут быть смещены только с указанием причины». Уставы 10,3% компаний, проводивших IPO, запрещают досрочно прекращать полномочия члена совета директоров без указания причины. Причиной может быть мошенничество, присвоение активов компании, преследование своекорыстных интересов за счет организации.

«Другие заинтересованные лица». Согласно этому положению совет директоров, принимая решение о сделке, помимо экономических интересов акционеров должен также учесть интересы клиентов, поставщиков, сотрудников, а также населения региона, в котором работает компания.

Положение закреплено в уставе 21,3% американских фирм, проводивших IPO в 90-х годах, и является настолько важным, что в 80-е годы – период бума враждебных поглощений – было внесено в корпоративное законодательство 31 штата.

«Ограничения на бизнес-комбинации». В устав вводится положение, запрещающее бизнес-комбинации между фирмой и ее отдельным акционером, который приобрел без предварительного согласия руководства более 10% акций. Под бизнес-комбинациями здесь подразумеваются слияние, продажа активов и прочие сделки. Обычно запрет остается в силе на протяжении 3–5 лет. Таким образом, если какой-либо акционер без согласия руководства фирмы аккумулировал более 10% акций, то следующие 3–5 лет он не сможет начать процесс смены контроля над фирмой.

«Абсолютное большинство для одобрения сделки по слиянию и поглощению». Данное положение требует, чтобы для одобрения сделки по изменению контроля было получено согласие не менее 2/3 всех голосующих акций. Если же абсолютное большинство голосует за одобрение сделки, то акционеры, голосующие против, имеют право продать свои бумаги по справедливой цене.

Какие методы защиты от рейдеров, популярные у западных компаний, применимы на российском рынке

УСТАВ КОМПАНИИ – ОДИН ИЗ САМЫХ ЭФФЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ ЗАЩИТЫ ОТ НЕДРУЖЕСТВЕННОГО ПОГЛОЩЕНИЯ. КАКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ НЕОБХОДИМО ПРОПИСАТЬ В ЭТОМ ДОКУМЕНТЕ, ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНО ПРОТИВОСТОЯТЬ РЕЙДЕРСКИМ АТАКАМ? ЗАПАДНЫЕ КОМПАНИИ ЗНАЮТ ОТВЕТ НА ЭТОТ ВОПРОС. ИХ ОПЫТ МОЖЕТ БЫТЬ УСПЕШНО ИСПОЛЬЗОВАН И РОССИЙСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ.

Буква устава
В уставе компании прописывается несколько важных положений, которые позволяют усложнить ее захват.

«Справедливая цена акций». Агрессор предлагает фиксированную цену за приобретение блока акций, необходимого ему для получения контроля. При этом для всех остальных акций после получения контроля цена устанавливается на значительно более низком уровне. Таким образом, агрессор создает для владельцев акций ситуацию «дилеммы узников» (термин из теории игр). Она заключается в том, что каждый акционер боится оказаться в числе опоздавших и спешит продать свои акции по фиксированной цене, даже если она занижена.

Что должен знать и уметь кандидат? Прежде всего, он обязан продемонстрировать знание математики, в частности методов математического моделирования, и владение финансовыми инструментами. Но и без широкой эрудиции в сфере экономики, банковского дела, госфинансов, рынка ценных бумаг, бухгалтерского учета, международных стандартов в области финансового учета, права ему не обойтись. Часто от соискателя требуют и навыков программирования, владения иностранными языками, преимущественно английским, а также знания отраслевой специфики. Риск-менеджер – специалист-универсал: помимо разносторонних навыков и незаурядных аналитических способностей, он должен обладать хорошей коммуникабельностью. Не так просто добиться поддержки антирисковым программам, поэтому в задачи риск-менеджера входят контакты с другими подразделениями, обмен опытом, своевременное информирование, разъяснение политики компании.

«Для компетентного выполнения своих обязанностей, – говорит Антон Надей, глава офиса «Monster Россия», – риск-менеджер должен получить финансовое, экономическое или математическое образование. Приветствуется повышение квалификации по одной из доступных программ: Финансовая академия при Правительстве РФ (курс 72 часа), Академия народного хозяйства (MBA), Институт нефти и газа, программа в ГУ-ВШЭ; магистратура в РЭШ.

Систематическая подготовка риск-менеджеров в России пока не ведется. В некоторых учебных заведениях в рамках программ по повышению квалификации предлагаются курсы по управлению рисками, прежде всего финансовыми. Такие курсы есть в АНХ при Правительстве РФ, в Институте безопасности бизнеса Московского энергетического института, при НОУ «Международный банковский институт» в Санкт-Петербурге и некоторых других учебных центрах. Целый ряд семинаров по теме риск-менеджмента проводит исследовательская группа «РЭА - Риск-менеджмент». Но этого явно недостаточно: специалистов с соответствующим образованием в России очень мало.

«Рынок рисковиков узок, - говорит Елена Осипова, консультант Human Capital. -Поскольку для этих специалистов важен аналитический склад ума, знание высшей математики и статистики, чаще всего риск-менеджерами становятся экономисты и технари. Приветствуется степень МВА, полученная в одной из ведущих европейских или американских бизнес-школ. Но главное, на что обращают внимание работодатели, – это опыт работы в страховании, кредитовании, лизинге не менее одного года».

Неплохой старт для будущего риск-менеджера – работа в страховой компании. Именно там легко научиться оценивать риски компаний-клиентов. После двух-трех лет работы специалист по страхованию может претендовать на позицию риск-менеджера в индустриальной компании. В банковском бизнесе рисковиками часто становятся кредитные аналитики.Обязанности риск-менеджера.

Управление рисками -риск-менеджмент -существует достаточно давно как составляющая операционной и финансовой деятельности предприятий. Для выделения направления управления рисками в отдельное функциональное подразделение предприятий есть несколько причин. Это общее укрупнение бизнеса и связанное с ним увеличение объемов производства и оборотов продаж, рост влияния рисков на общее здоровье предприятий, повышение их кредитной и инвестиционной активности, «отбеливание» и стремление к открытости крупных и мелких предприятий.
В основном специалистов по управлению рисками приглашают на работу инвестиционные и страховые компании, банки, крупные торговые и производственные предприятия.

Даже приглашая на работу риск-менеджера, руководители далеко не всегда ясно представляют себе, какие именно функции он должен выполнять. В списке обязанностей кандидата на эту должность можно встретить, например, такие как координация работы со страховыми компаниями или контроль за выполнением нормативов банка.

Value-at-Risk (VAR) - показатель, с помощью которого можно оценить максимальный размер потерь - сумму, которую компания может потерять при наихудшем развитии событий при определенной вероятности наступления этих событий. Рассчитывается по соответствующей математической формуле.


На самом деле, для того чтобы выполнять такую работу, рисковики не нужны. Риск-менеджер, по словам М. Ялымовой, профессия стратегическая. В обязанности рисковиков входят разведка и сбор информации, анализ, прогнозирование, расчет и ревизия бизнес-процессов, оценка стоимости рисков. Риск-менеджер видит и сильные, и слабые стороны деятельности компании, знает все, что происходит в любом отделе, и прописывает такие сценарии работы, которые дают возможность избежать потерь, но и не упустить выгод и преимуществ. По существу, риск-менеджмент помогает планировать деятельность организации.

Подбирая человека на позицию риск-менеджера, мы наряду с профессиональными компетенциями рассматриваем и такие личностные характеристики, как коммуникабельность, аналитический склад ума, целеустремленность, умение работать в команде и способность управлять.
У нас есть определенные требования и к квалификации: знание основ действующего законодательства РФ, регулирующего кредитно-финансовые операции банков и прочих финансовых учреждений, финансово-хозяйственную деятельность предприятий, знание основ банковской деятельности, бухгалтерского учета и отчетности о финансово-хозяйственной деятельности банка и предприятий, а также основ инвестиционного анализа экономики предприятия. Кроме того, нужно владеть методиками анализа рисков.

Рыночный риск связан с изменениями стоимости ценных бумаг, курсов валют, процентных ставок и цен на биржевые товары. Эти изменения отражаются на деятельности очень многих компаний: на производителях товаров, переработчиках сырья, банках, торговых компаниях, инвестиционных фондах и т.д.

Операционный риск – вероятность потерь в результате нарушений в работе внутренних процессов и систем или неблагоприятных внешних событий – также может затронуть каждого. Простой пример: деятельность современных компаний немыслима без использования IT-технологий. Но IT-системы подчас дают сбой, который может зависеть как от технических причин, так и от работы операторов. И это приводит к ощутимым финансовым потерям.

Кто такие укротители рисков

РИСК В СФЕРЕ БИЗНЕСА НЕИЗБЕЖЕН. ОБЕЗОПАСИТЬ СЕБЯ ПОЛНОСТЬЮ КОМПАНИЯ МОЖЕТ ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ПЕРЕСТАНЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ. НО ПРЕДУСМОТРЕТЬ РИСКИ, СВЕСТИ К МИНИМУМУ ИХ РАЗРУШИТЕЛЬНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЗАДАЧА ВЫПОЛНИМАЯ. ИМЕННО ЭТИМ И ЗАНИМАЮТСЯ РИСК-МЕНЕДЖЕРЫ – СПЕЦИАЛИСТЫ ПО БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА.

Как утверждают специалисты, существует четыре основных вида рисков, возникающих в процессе деятельности компании: кредитный, рыночный, операционный и риск объема бизнеса.

Как вы относитесь к тому, чтобы риск-менеджмент внедрялся в частном секторе под давлением или c помощью государства?

Как налогоплательщик, я, разумеется, против того, чтобы за государственный счет спасали моих конкурентов, которые не занимаются управлением рисками. Пусть выживает сильнейший. Но для стабилизации экономики Казахстана необходимо, чтобы компании уделяли внимание управлению рисками. Наши предприниматели увлекаются отдельными направлениями бизнеса без учета рыночной ситуации: то дружно открывали аптеки, теперь массово строят цементные заводы. Через некоторое время большая часть этих предприятий прогорает. А ведь организовывались они с привлечением заемных средств…

Страховая компания «Евразия» предлагает клиентам услуги по управлению рисками?

Да, но пока зарабатываем мы все же на том, что продаем страховые полисы. Около 60–70% объема наших доходов приносит перестрахование компаний из более 45 стран, в том числе из России, Украины, Польши и Южной Кореи, остальные 30–40% доходов – страхование. И не больше 1% – риск-менеджмент. Мы стараемся популяризировать передовую практику управления рисками в Казахстане. Для этого проводим ежегодную конференцию по риск-менеджменту, куда приглашаем специалистов из России, Европы. Консультируем казахские компании по управлению рисками. Не скрою, что это часть стратегии продвижения компании: клиенты, которые бесплатно получают консультации по управлению рисками, покупают у нас полисы по имуществу, ответственности работодателя.

ВСЛЕД ЗА ОСВОЕНИЕМ ПЕРЕДОВЫХ ФИНАНСОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ КАЗАХСКИЙ БИЗНЕС ПРИСТУПИЛ К ВНЕДРЕНИЮ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА. ОБ УПРАВЛЕНИИ РИСКАМИ В КАЗАХСТАНЕ ЖУРНАЛУ RM РАССКАЗАЛ БОРИС УМАНОВ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ СК «ЕВРАЗИЯ» – ЛИДЕРА СТРАХОВОГО РЫНКА РЕСПУБЛИКИ.

Насколько широко в Казахстане применяется риск-менеджмент?

Пока это направление внедрено только в первой пятерке банков и в крупнейших страховых компаниях и пенсионных фондах. Что касается реального сектора, то лишь три или четыре ведущих национальных холдинга, таких как «Казатомпром», «КазМунайГаз», приступили к созданию РМ.

Что побуждает казахские компании к созданию систем риск-менеджмента?
Прежде всего государство. У нашей страны очень большие долги. Я имею в виду частные компании и частный финансовый сектор. В последнем отчете МВФ Казахстан фигурирует как страна, представляющая опасность для стабильности мировой финансовой системы.

Типичные случаи недобросовестного поведения:
голосование против одобрения сделки, если независимая экспертиза признала ее выгодной для компании (либо срыв голосования);
одобрение сделки, проводимой без открытого конкурса (в случаях, когда такой конкурс обязателен по нормам законодательства или внутренним документам компании);
использование в своих интересах (интересах аффилированных лиц) преимуществ компании в ущерб ее интересам;
действия, направленные на усиление позиций конкурентов компании;
растрата средств компании;
нарушение законодательства и, как следствие, привлечение общества к судебной ответственности;
преднамеренное банкротство по вине членов совета директоров;
недостоверность опубликованной отчетности;
разглашение конфиденциальной информации.

Сегодня отечественная практика такова, что критерии добросовестности членов совета директоров находятся на усмотрении суда;
основания и объем ответственности.

Проекта изменений в Закон об акционерных обществах, содержащего поправки к положениям об ответственности членов совета директоров, пока нет. Однако открытые обсуждения позволяют проследить следующие тенденции, которые могут быть отражены в законодательстве в ближайшее время.

Порядок избрания совета директоров
Для повышения ответственности членов СД за стратегические решения компании неоднократно предлагалось продлить срок, на который они избираются, и ввести механизм ротации, при котором состав СД обновлялся бы каждые два-три года, а не в течение одного. Этот метод часто рекомендуют как хороший инструмент борьбы с рейдерством. Можно также закрепить место в совете директоров за акционером с определенным пакетом акций, а не за избранным лицом (такой путь предпочла Украина). В подобной ситуации только директора от группы миноритариев смогут считаться персонально ответственными и независимыми.

Сделка с заинтересованностью возникает тогда, когда в ней на стороне контрагента участвуют лица, признаваемые ст. 81 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» заинтересованными по отношению к акционерному обществу. Это члены совета директоров, лица, занимающие должности в иных органах управления акционерным обществом, акционеры, владеющие совместно со своими аффилированными лицами 20% и более голосующих акций АО.

Форензик - независимое экономическое расследование деятельности компании. Может инициироваться акционерами, инвесторами, кредиторами, членами совета директоров и топ-менеджерами компании и использоваться в качестве экспертного заключения в суде.

Защитить членов СД от обвинений, связанных с устранением от контроля за текущей деятельностью, может форензик - независимое экономическое расследование в отношении менеджеров компании, инициированное акционерами или членами совета директоров. В России форензик осуществляют аудиторы «Большой четверки». Он может стать хорошей альтернативой либо дополнением отчетам внутренней службы безопасности.

Страхование ответственности

Пока страхование ответственности директоров осуществляют только крупные компании и зачастую только перед публичным размещением ценных бумаг. Первая в России лицензия на страхование ответственности директоров была выдана уже 10 лет назад, но пока этот продукт на рынке продвигается не активно. В западных странах полисы страхования индивидуальной ответственности весьма распространены, стоят дешевле российских и обеспечивают более надежную защиту.

Преимущества такого страхования, казалось бы, очевидны: это прогнозируемость расходов на юридическую защиту и минимизация негативных финансовых последствий. Но пока не более 45 российских компаний приобрели полисы D&O. Скорее всего, большинство членов СД российских компаний пока не могут «пробить» себе такие полисы. Руководителям компаний, которые не страхуют независимых директоров корпоративно, следует понимать, что вознаграждение за эту работу должно покрывать расходы на приобретение полисов D&O.

Индивидуально продуманные внутренние документы общества

Если решение совета директоров принимается в соответствии с законным решением вышестоящего органа управления акционерного общества – общего собрания акционеров, это, безусловно, освобождает его членов от ответственности.

Не освобождает от ответственности, но поможет ее разделить включение в регламент работы совета директоров обязательного предварительного коллегиального мнения правления общества (коллегиального исполнительного органа) по каждому вопросу, выносимому на повестку дня.

Интересен институт распределения обязанностей между членами совета директоров. В Положение о совете директоров можно внести пункт о разграничении зон ответственности внутри совета. Так, если всю работу по подготовке материалов по вопросу контракта с компаниями в СНГ ведет и курирует конкретный член совета директоров, ему поручается провести экспертные исследования на заданную тему и представить их остальному составу совета. В суде такой раздел Положения, реализованный на практике, может обеспечить защиту тем членам совета директоров, которые проголосовали за решение, но именно исходя из представленных им в соответствии с внутренним распределением обязанностей сведений.

Несмотря на то что иск о привлечении к ответственности членов совета директоров предъявляется ко всему составу совета, при рассмотрении дела в суде требуется установить виновные действия каждого ответчика. На этом постулате может основываться личный подход члена совета директоров к выполнению своих обязанностей. При этом для защиты от ответственности в его распоряжении может быть несколько инструментов:
Служба советников, независимых от менеджмента и акционеров компании

Принятие решений с учетом заключений службы советников исключает возможность предъявления претензий по игнорированию факторов, важных для принятия решения. Если такие факторы не учел или не заметил эксперт, обвинять члена совета директоров, не являющегося специалистом в данной области, будет не в чем.

Так, в рамках одного иска к членам совета директоров, рассматриваемого в России, обсуждался вопрос о правильности определения дивидендов, выплачиваемых по акциям. При рассмотрении такого дела ответчикам весьма полезно было бы иметь предварительное экспертное заключение, содержащее прогноз оптимального размера дивидендов с учетом необходимости дальнейшего развития компании.

В Америке бум исков к директорам длится уже почти 40 лет, в Европе – около 20, а в России такие случаи пока единичные. На Западе иски могут быть предъявлены в том числе и по таким расплывчатым для российского суда основаниям, как плохое руководство, небрежность, неосмотрительность и т.п. Можно попытаться предъявить иски по таким основаниям и у нас, только вот выиграть их невозможно. Поэтому иски от иностранных акционеров российских компаний (ЮКОС, «ВымпелКом») были поданы в США.

В России небольшая, но громкая практика привлечения к ответственности менеджеров связана пока в основном с управлением разорившимися банками. В таких случаях руководители привлекаются к субсидиарной ответственности перед кредиторами в рамках процедур банкротства: РФГ-Банк – в ноябре 2005 года, «Вертикаль» и «Национальный» – в январе 2006 года, Агропромстройбанк – в мае 2006 года, «Диалог-Оптим» – в начале 2007 года (взысканная сумма по последнему делу превышает 1 млрд руб.). При этом действия, которые суд счел значимыми для причинения убытков обществу, были завершены в последние дни перед отзывом лицензии и были, что называется, слишком очевидными.

Тем не менее эксперты соглашаются, что риск субсидиарной ответственности в таких вопросах – это уже факт. Что же касается ответственности в рамках корпоративного законодательства, то по подобным делам громких побед у истцов и значительных взысканных сумм еще не было. Имеющаяся судебная практика показывает, что иски предъявляются ко всему составу совета директоров, а требования заявляются о солидарном взыскании убытков. При этом российские суды единодушны в том, что для привлечения к гражданско-правовой ответственности за убытки необходимо установить неправомерность и виновность действий членов совета директоров.

Стоит учесть, что одновременно с независимостью членов СД возрастает и их персональная ответственность*. И вопреки большинству мифов эта деятельность не только почетна, но и опасна. А значит, требует создания механизмов персональной юридической защиты.

Миф № 1. Непубличность компании защищает от ответственности
Принято считать, что предъявление претензий к членам совета директоров – удел публичной компании. На деле же иски предъявляются и к директорам непубличных компаний, имеющих не аффилированную между собой, разветвленную структуру акционеров, а также в ходе сделок слияния, реорганизации и т.п.

Следовательно, член совета директоров непубличной, но активной компании либо непубличной, но разнородной компании точно так же рискует быть привлеченным к ответственности, как и член совета директоров открытой значительному кругу акционеров и инвесторов компании.

Ст. 44 Закона об обществах с ограниченной ответственностью аналогична по своему содержанию соответствующим нормам Закона об акционерных обществах. Поэтому опасности, с которыми сталкиваются члены СД публичных компаний, угрожают также и членам совета директоров обществ с ограниченной ответственностью.

Миф № 2. Директива защищает от ответственности
Официальная директива формируется для голосования на совете директоров представителей государства. Нечто подобное в виде и в сфере частного капитала, когда член совета директоров представляет акционера – крупную компанию – и получает указания непосредственно от нее в виде поручения на голосование и т.п.

На службе акционерного общества

Как защитить независимых директоров

ЧЛЕНЫ СОВЕТОВ ДИРЕКТОРОВ НЕСУТ ПЕРСОНАЛЬНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРИНИМАЕМЫЕ РЕШЕНИЯ, НО НЕ ВСЕГДА МОГУТ ДЕЛАТЬ ЭТО НЕЗАВИСИМО. И ТОГДА ПРИХОДИТСЯ ОТВЕЧАТЬ В СУДЕ ЗА ЧУЖИЕ УПУЩЕНИЯ.

Бремя независимости
Члены советов директоров должны действовать в интересах всех собственников компании, однако на практике независимость от менеджмента дается им гораздо легче, чем независимость от выдвинувшего их акционера. Так или иначе, но директора – представители одного из владельцев в силу своих трудовых и корпоративных связей будут выражать его волю, а не волю всех держателей акций. Это противоречие можно разрешить, если компания будет стремиться к повышению роли и расширению состава независимых директоров.

Существует мнение, что риск-менеджмент – всего лишь дань моде. По вашему мнению, управление рисками – это необходимая для компании деятельность или формальная процедура?

Что касается технических и технологических рисков, то их минимизация всегда была и остается важной задачей. В советское время этому уделялось много внимания. А сейчас учитывается еще и стоимость принимаемых мер.

Что касается рыночных рисков, то еще десять лет назад мы с ними просто не сталкивались. Интерес к управлению рисками возник потому, что произошла либерализация отрасли. Раньше электроэнергия и мощность поставлялись в плановом режиме по тарифам – плановым ценам. Теперь это происходит на свободном рынке. Колебания спроса и цен на рынке порождают риски. В силу того что объемы топлива у гидроэлектростанций фактически неуправляемы, мы сталкиваемся с двумя большими неопределенностями. Риски в нашем случае даже не складываются, а перемножаются. Если на рынке высокая цена, а воды мало, то мы не можем выполнить контрактные обязательства. Приходится закупать сверхдорогую энергию у газовых и угольных станций. При этом «ГидроОГК» не получает доход от продажи своей энергии и несет серьезные убытки.

Где вы ищете специалистов нужной квалификации?

Специалисты по техническим/технологическим рискам готовятся в отрасли, на гидроэлектростанциях многими десятилетиями. На рынке труда их не найти.

Что касается специалистов по управлению рисками в торговой системе – там нормально адаптируются те, кто приходит с рынка ценных бумаг и знаком с параметрами риск/доходность. Но и они нуждаются в специальной подготовке. Рынки электроэнергии «на сутки вперед» и балансирующий намного сложнее валютного рынка или рынка ценных бумаг. Например, торги на балансирующем рынке происходят каждый час, без выходных, без праздников, круглосуточно, по всей стране, по всем электростанциям. У каждой из них по нескольку агрегатов, и по каждому из них подаются заявки и проводятся торги.

Сейчас наш Департамент внутреннего контроля и управления рисками испытывает потребность в специалистах по комплексному риск-менеджменту. Профессионалов, способных увидеть и свести все риски в единую систему регулирования, на рынке труда очень мало.

«ГидроОГК» – один из крупнейших инвесторов на Северном Кавказе. Есть ли у этих инвестиционных проектов какие-то специфические риски, и как вы ими управляете?

Открытое акционерное общество «ФЕДЕРАЛЬНАЯ ГИДРОГЕНЕРИРУЮЩАЯ КОМПАНИЯ» создано в 2004 году как дочерняя структура РАО «ЕЭС России».

«ГидроОГК» является крупнейшим по установленной мощности электроэнергетическим предприятием России и одной из крупнейших гид-рогенерирующих компаний в мире. Совокупная установленная мощность ГЭС «ГидроОГК» – 23 712 МВт.

В 2006 году компанией было развернуто строительство Богучанской ГЭС (3000 МВт), началось строительство Гоцатлинской ГЭС – первой новой гидростанции в постсоветский период. Введены в эксплуатацию Агульская малая ГЭС (ОАО «ДРГК»), третий пусковой комплекс Зеленчукской ГЭС и первая очередь Ирганайской ГЭС, а также Гельбахская ГЭС (44 МВт). В 2007 году в промышленную эксплуатацию введен очередной, пятый, гидроагрегат Бурейской ГЭС мощностью 335 МВт.

Но ведь реки и водохранилища, как правило, используются не только для производства энергии, но и для судоходства, орошения полей, рыболовства. Возникает конфликт интересов?

Да. Такие вопросы решает Федеральное агентство по водным ресурсам (ФАВР). При нем создана постоянно действующая рабочая группа, которая определяет приоритеты в каждый момент времени: либо пустить воду через турбины, заполнять водохранилище, либо сливать воду мимо турбин в большом количестве для того, чтобы в нижнем бьефе во время паводка могла нереститься рыба. А вода, пущенная мимо турбин, для нас – убытки. Это равносильно тому, что газовая электростанция, например, купив газ, стала бы выпускать его в атмосферу. Или наоборот. Мы могли бы вырабатывать электроэнергию, но приток воды в водохранилище маленький, и министерство транспорта говорит: не сливайте воду из водохранилища, иначе оно обмелеет и наши суда не смогут ходить. Конечно, мы воспринимаем такие ситуации очень болезненно: есть спрос на электроэнергию, есть высокая цена, а мы не можем выработать энергию в достаточном объеме потому, что приходится пускать воду мимо турбин, либо ее вообще не позволяют сливать. Для таких случаев созданы регламенты, которые определяют приоритеты в каждое время года, на каждом гидросооружении. Но бывают и спорные случаи.

«ГидроОГК» – такая мощная структура, что, наверное, рыбакам, транспортникам, экологам из тех регионов, где расположены ее плотины, непросто вам возражать? Они, наверное, не имеют такого сильного представительства в рабочей группе…

А чем он так страшен?

Наше топливо – вода в реках. Газ и уголь можно купить и привезти. Воду купить невозможно – ее дает Господь Бог. У нас есть только один способ управлять риском водности: предугадывать, прогнозировать и планировать. От того, правильно ли мы спрогнозируем, сколько осадков выпадет в бассейне реки и сколько воды накопится в водохранилище в ближайшие дни, недели, месяцы, зависит наше правильное позиционирование на рынке. Либо мы заключаем свободные контракты, обещая покупателям продать большее количество электроэнергии. Либо наоборот: если видим, что электроэнергии не хватит для выполнения уже имеющихся обязательств, должны заключать контракты на ее покупку.

Вы развиваете метеорологию в районах дислоцирования станций?

Нет, метеорологическая служба находится в ведении государства, и она предоставляет нам данные. А дальше используются наши математические модели, внутренняя аналитика. Например, по объемам и срокам выпадения снега в верховьях рек мы можем спрогнозировать, сколько будет выработано электроэнергии спустя полгода.

Василий Зубакин родился в 1958 году. В 1980 году окончил Омский политехнический институт, а в 1986-м – аспирантуру Московского института народного хозяйства им. Г.В. Плеханова. В 1993 году окончил докторантуру Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, в 2006-м защитил докторскую диссертацию. Профессор Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, доктор экон. наук. В 1996–2000 годах – генеральный директор ОАО «Сибирский капитал». С 2000 года – зам. начальника, затем начальник Департамента экономики холдинга и дочерних обществ РАО «ЕЭС России». С 2002 года – член правления, начальник Департамента управления капиталом, а с 2004-го – член правления, начальник Департамента обеспечения процессов реформирования РАО ЕЭС. В 2006 году – член правления, а с 2007 года – заместитель председателя правления ОАО «ГидроОГК».

Почему вы начали с сертификации по ИСО 9000?

Чтобы удачно торговать на рынке, надо поставлять качественную продукцию. А качество электричества в том и состоит, чтобы энергия и мощность были в нужный момент в нужном месте. Чтобы снизить риск недопоставки нашей продукции – электроэнергии, мощности, необходимо в первую очередь обеспечить надежную и качественную работу оборудования. Сертификация по ISO 9000 снизит технологические риски и поможет обеспечить надежность работы оборудования. Бесперебойность работы генерирующей компании измеряется теперь экономически. Любые отклонения в деятельности по причине выхода из строя какого-либо оборудования, аварий жестко наказываются в условиях новой модели рынка.

Компания будет получать сертификат на ГИДРООГК целиком или на каждую гидростанцию отдельно?

Целиком. Потому что с 1 января 2008 года все наши дочерние ГЭС изменят статус и станут филиалами компании (сейчас они самостоятельные юридические лица).

ЛИБЕРАЛИЗАЦИЯ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ ВЫЗВАЛА СЕРЬЕЗНЫЙ ИНТЕРЕС В ОТРАСЛИ К ТЕМЕ РИСКОВ. ГЕНЕРИРУЮЩИЕ И СЕТЕВЫЕ КОМПАНИИ АКТИВНО ИЩУТ СПЕЦИАЛИСТОВ, ПРИГЛАШАЮТ КОНСУЛЬТАНТОВ И ВНЕДРЯЮТ КОМПЛЕКСНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ. О СПЕЦИФИЧЕСКИХ ОПАСНОСТЯХ ГИДРОЭНЕРГЕТИКИ ЖУРНАЛУ RM РАССКАЗАЛ ЧЛЕН ПРАВЛЕНИЯ «ГИДРООГК», ДОКТОР ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК ВАСИЛИЙ ЗУБАКИН.

Василий Александрович, заметно, что интерес к риск-менеджменту в электроэнергетике растет. Связано ли это с тем, что после реформирования в системе РАО ЕЭС рисков стало больше?

Наряду с самостоятельностью энергетические компании получили новые для себя опасности: рыночные, финансовые, инвестиционные. И мы стараемся научиться ими управлять. Однако кроме рисков, либерализация принесла нам и много возможностей. Прежде акции РАО ЕЭС стоили 10–20 центов. Теперь же стоимость акций энергохолдинга доходит до полутора долларов. А чем выше стоимость акций, тем больше возможностей привлечения денег на развитие. Если 5–6 лет назад у российской электроэнергетики никаких зарубежных инвесторов не было, то сейчас они борются за возможность вложить деньги в наши компании. В России пока используется только 25% гидропотенциала. А зарубежные коллеги уже освоили все гидроресурсы Италии, Норвегии, Швеции, Франции, Германии и ищут, где еще можно построить ГЭС и на этом заработать.

В начале июля в портал воздушных линий Белоярской АЭС попала молния, в результате отключился один из трех генераторов, мощность энергоблока БН-600 была снижена на треть. По заверениям руководства АЭС, радиационный фон на самой станции и прилегающей территории остался в норме и не превышал естественных фоновых значений.

Специалисты отрасли считают, что серьезные последствия от такого рода природных явлений на российских АЭС практически исключены, поскольку на наших станциях действуют специальные системы защиты и средства резервного обеспечения энергией. «Перечень систем безопасности включает: систему аварийной защиты ядерных реакторов, систему регулирования мощности ядерных реакторов, систему регулирования электрической мощности энергоблоков, систему внутриреакторного контроля, систему контроля безопасности реакторов», – разъясняет заместитель генерального директора по корпоративному управлению и управлению собственностью ФГУП «Сибирский химический комбинат» Александр Желнин. «Риск сокращения мощности реактора или его остановки относится к категории внутренних технологических рисков и классифицируется как управляемый, – замечает г-н Желнин. – Риск воздействия природы можно классифицировать как неуправляемый, но его реализация может стать причиной возникновения технологических рисков. Управление таким риском идет за счет внедрения всех вышеперечисленных систем безопасности». Тем более что временное сокращение мощности реактора на 30% не вызовет серьезных технических или экономических потерь.

Всего населения Сочи и его пригорода будет недостаточно для строительства всех объектов недвижимости в городе. Помимо дефицита рабочей силы возникает угроза привлечения низкоквалифицированных строителей. Нанимая трудовых мигрантов, проблему также решить не удастся, поскольку их квалификация невысока. Один из возможных способов преодоления кадрового дефицита нашла компания «БАЗЭЛ», которая приобрела 30%-ную долю в иностранной компании Strabag, – ее специалисты обладают достаточной квалификаций для строительства сложных объектов. Однако привлечение квалифицированных специалистов в условиях нехватки рабочей силы потребует значительного увеличения расходов.

Рост стоимости использования инфраструктуры

В настоящее время возможности для подключения к инженерным коммуникациям (канализация, водопровод, электричество) Сочи практически исчерпаны. В городе запланировано крупное обновление инженерной инфраструктуры. Однако такая реконструкция будет сконцентрирована вблизи олимпийских территорий. Вряд ли в ближайшие 4–6 лет ситуация с инфраструктурой в остальных частях города заметно улучшится, поскольку все мощности будут зарезервированы для нужд Олимпиады и олимпийских объектов. Уже заявленное строительство новых объектов, прошедших соответствующие согласования, выберет все имеющиеся резервы.

Он будет происходить скачкообразно, что связано с исчерпанием мощностей заводов стройматериалов Краснодарского края. Рост стоимости материалов не связан с монопольным положением некоторых групп производителей, а обусловлен банальным дефицитом. В качестве альтернативного варианта всерьез рассматривается и возможность закупки материалов в Турции.

Рост стоимости доставки материалов

Необходимость доставки значительного объема стройматериалов для возведения в Сочи олимпийских объектов, жилой недвижимости и инфраструктуры приведет к превышению пропускной способности железной дороги, составов, зон погрузки-выгрузки. Мощности железнодорожной инфраструктуры ограниченны, и ее расширение в годы строительства маловероятно. Доставка материалов морским путем фактически пока невозможна, поскольку отсутствует грузовой порт. Тем не менее «морской вариант» рассматривается: в настоящее время в компании «БАЗЭЛ» прорабатывается вариант строительства временных сооружений, позволяющих осуществлять завоз морем.

Политический конфликт с Грузией из-за возведения заводов по производству стройматериалов в Абхазии показал, насколько остро может встать проблема дефицита ресурсов в этом регионе. По мнению экспертов, главный риск, с которым столкнутся компании-застройщики, – значительное увеличение бюджетов строительства. С такой угрозой справиться будет под силу только крупным игрокам рынка. По замыслу российской стороны, чтобы обеспечить масштабное строительство в Сочи недорогими и качественными материалами, необходимо на территории Абхазии построить несколько цементных заводов. Из этой республики планируется завозить цемент, кирпич, щебень. Размеры инвестиций оцениваются в сотни миллионов долларов. Стоимость только одного завода в Ткуарчале оценивается в $170 млн. Главное преимущество этого проекта – стоимость рабочей силы и географическая близость регионов. От Абхазии до Адлерского района рукой подать, от Сухуми же до Сочи немногим более 100 км. Если властям Грузии все-таки удастся сорвать процесс взаимодействия Москвы с самопровозглашенной республикой, стоимость строительства в Сочи может существенно увеличиться.

«Стоит отметить, что интерес к Сочи растет уже давно, – отмечает Светлана Гурова, исполнительный директор департамента консалтинга компании GVA Sawyer. – Как-никак это уникальная территория, единственный субтропический курорт в России, да еще и горнолыжный. И независимо от проведения Олимпиады цены на недвижимость выросли бы значительно. А возможность проведения Олимпийских игр только увеличила престижность приобретения здесь недвижимости». Если за прошлый год ее стоимость удвоилась, что объясняется повышением спроса на жилье, то за последние месяцы рост составил порядка 15–20%. Только с апреля текущего года цены выросли на 50%, а в некоторых случаях даже на 70% (квартиры класса премиум и земельные участки).

Когда цели ясны и намечены пути их достижения, остается только определить, как практически сделать информацию о компании доступной не только для топ-менеджмента, но и для каждого сотрудника.

Для этих целей используются корпоративная газета и интернет-портал, как, например, в «ВолгаТелекоме». Большое место в корпоративной прессе уделяется материалам, которые разъясняют основные направления деятельности компании, знакомят с наиболее актуальными проектами, содержат мотивацию тех или иных решений руководства. Традиционно в каждом номере газеты публикуется актуальное интервью с одним из топ-менеджеров предприятия. Существенный фактор формирования лояльности - применение технологии обратной связи. Такой подход позволяет следить за тем, как реализуются стратегические и тактические цели компании, насколько правильно они поняты персоналом, что в решениях руководства оказывается неприемлемым, что нуждается в корректировке. На портале компании «ВолгаТелеком», например, существует популярный раздел «Задай свой вопрос руководству». Служба персонала внимательно следит за публикациями в газете и на форуме, что позволяет оперативно корректировать некоторые решения, избегать неправильного их понимания.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах, все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. В нашей компании значительное внимание уделяется заботе о профессиональном росте сотрудников. Осуществлен масштабный проект «Кадровый резерв», который помог многим перспективным работникам реализовать свой профессиональный потенциал, а предприятию дал возможность сформировать резерв руководящего состава.

В «ВолгаТелекоме» учеба превратилась в существенный фактор стимулирования: только в прошлом году прошли обучение по программам различного уровня и повысили свою квалификацию более 40% сотрудников.

Кроме того, в компании проводятся профессиональные конкурсы и соревнования. По итогам 2006 года, 72 ее сотрудника награждены значком «Мастер связи», сотни работников занесены в учрежденную на предприятии «Книгу почета».

Как известно, управление карьерой - один из важнейших способов мотивации сотрудников. Подчас для работника размер зарплаты не так важен, как возможность профессионального роста. Управление карьерой подразумевает создание кадрового резерва, обучение сотрудников, проведение аттестаций и т.д. Как правило, в компаниях этой работой занимается кадровая служба.

Мария Колосова приводит пример эффективной схемы карьерного роста: «Кадровая служба компании выделила три ключевые компетенции -продажи и продвижение, профессиональная специализация, управление. Любого молодого сотрудника, приходящего на должность ассистента, оценивали с точки зрения компетенции и направляли по одному из трех путей. При этом зарплата специалиста напрямую зависела от его успехов. Нужно заметить, что работа с кадровым резервом не только повышает лояльность персонала, но и дает возможность экономить - предприятие не тратит ресурсы на подбор и адаптацию специалистов». Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы - очень важные условия благожелательного отношения и уважения к своей компании.

Каковы способы донесения информации до сотрудников? В первую очередь это издание приказов, их публикация и вывешивание на доске приказов. Чем хорош этот способ?

Затраты - минимальные, а качество донесения информации полностью подконтрольно руководству. Однако не все читают приказы. Кроме того, важно правильно их интерпретировать, поэтому во многих случаях требуются подробные комментарии к распоряжениям руководства, пояснения, как применить их в различных конкретных ситуациях.

Комментирование приказов можно доверить внутренней прессе компании - имеются в виду местная малотиражка, корпоративный бюллетень или внутренний сайт компании. Плюсы очевидны: в корпоративных изданиях легко описать все варианты применения распоряжений в ежедневной практике. Опубликовав фотографии и картинки, можно сделать материал максимально доходчивым. Каковы же минусы такой формы общения с персоналом? Требуется содержать штат грамотных специалистов по внутреннему PR и обеспечивать распространение печатных материалов или доступ сотрудников во внутреннюю сеть.

Социологические исследования свидетельствуют: если сотрудник не понимает принципов формирования размера дохода и не знает, как можно влиять на него через свои усилия, он, даже если изначальный уровень дохода его устраивает, быстро теряет желание проявлять инициативу и начинает халтурить, искренне считая, что ему недоплачивают. Единственно возможный выход из этой ситуации - разработка прозрачной и понятной политики формирования доходов персонала.

Пример успешной системы вознаграждения приводит Светлана Астахова, заместитель генерального директора, директор по персоналу компании «ВолгаТелеком»: «С 2006 года в нашей компании действует единая система, согласно которой премирование работников производится по конечным результатам деятельности. Система предусматривает два вида поощрений: по повременному принципу (за выполнение показателей финансово-хозяйственной деятельности) и по принципу управления по целям. В то же время вознаграждение каждого сотрудника зависит от результатов деятельности всего структурного подразделения».

Оптимальное решение этой задачи, как считают специалисты, - это система грейдов и ключевых показателей эффективности (KPI).

Начать следует с разработки стратегических планов и постановки целей организации. Прошло то время, когда о целях компании были осведомлены исключительно ее владелец или несколько первых лиц. Сейчас на многих предприятиях проводятся стратегические сессии - цели развития разрабатываются при участии большого числа сотрудников. Чтобы воплотить намеченные цели, нужно привести работу компании в соответствие с ними, то есть четко определить задачи каждого подразделения и сотрудника. «Несмотря на простоту данных советов, - говорит Мария Колосова, - часто этот процесс в компании занимает до года и более. Однако результат стоит усилий. Если каждый работник понимает как общие задачи, так и свои собственные, если существуют четкие критерии оценки его работы и, повлияв на результат, он имеет возможность повлиять и на размер своего дохода, управляемость компании значительно повышается и общая эффективность бизнеса возрастает».

И финансовые риски, и устойчивое развитие компании имеют прямое отношение к тому, как рынок оценивает ее в долгосрочной перспективе. Не секрет, что сейчас на Западе многим финансовым аналитикам недостаточно тех ежегодных отчетов, которые издаются организациями на регулярной основе. Для того чтобы просчитать, где компании будут через пять или десять лет, рынку нужна более подробная информация. Существует идея сделать социальную отчетность обязательной при выходе на рынки акций. Не исключено, что через несколько лет эта идея будет реализована. И чем раньше компании подготовятся к этому, тем лучше. Если мы много денег тратим на социальные программы и поддерживаем хорошие отношения с нашим трудовым коллективом, то вероятность забастовок на наших предприятиях ниже, чем у наших конкурентов. И это является нашим конкурентным преимуществом.

Перечисленные показатели актуальны практически для любой компании, именно по этим параметрам судят об ее открытости внешние наблюдатели. Но в прозрачности фирмы заинтересован и ее персонал – наблюдатель внутренний.

Что же хочет знать персонал? В зависимости от позиции, которую занимает сотрудник в компании, уровень его требований к прозрачности бизнеса может меняться, но в любом случае всех работников интересует то, что определяет их благополучие, - зарплата, перспективы карьерного роста, надежность бизнеса.

Каждый работник, безусловно, желает знать, сколько он может получить за свой труд и как повлиять на сумму дохода, а также насколько справедливо распределяется вознаграждение. Еще несколько лет назад прозрачность компании по отношению к персоналу определялась в основном тем, «белую» или «черную» зарплату выплачивают сотрудникам и следует ли организация в отношениях с ними КЗОТу Но сейчас главные показатели прозрачности другие. Прежде всего, это условия труда. Имеется в виду не только бытовой аспект проблемы: горячие обеды и кондиционер в помещении. Грамотного, профессионального работника волнует, насколько отлажены в компании бизнес-процессы, насколько четко определены цели развития и выполняются приказы.

Стоит ли руководству компании делиться информацией о бизнесе с персоналом

ОТКРЫТОСТЬ КОМПАНИИ – ЭТО ПОНЯТНОСТЬ И ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ВОЗМОЖНОСТЬ БЫСТРО ПОЛУЧАТЬ НЕОБХОДИМУЮ ИНФОРМАЦИЮ О ЕЕ АКТИВАХ, ИЗДЕРЖКАХ, ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ С КЛИЕНТАМИ И ПАРТНЕРАМИ. В ПРОЗРАЧНОСТИ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ ВСЕ: КЛИЕНТЫ, ПОСТАВЩИКИ, АКЦИОНЕРЫ, ПЕРСОНАЛ. И В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ САМА КОМПАНИЯ.

Не праздное любопытство

Какие аспекты прозрачности важны для заинтересованных лиц? По словам Елизаветы Самариной, заместителя генерального директора по управлению персоналом Мосточлегмаша, существуют показатели, по которым можно определить, насколько компания открыта и прозрачна. «Это помесячная выручка предприятия, сезонные коэффициенты изменения выручки и затрат, процентный состав затрат, месячный прирост объема реализации и изменение рентабельности, состав затрат, как переменных, так и фиксированных, точка безубыточности предприятия, то есть объем продаж, который покрывает все издержки на производство и реализацию продукта или услуг. То, как меняются эти данные, можно отразить в кратком и легко воспринимаемом наборе коэффициентов и цифр. Иметь доступ к этим данным при первой необходимости очень удобно, но, к сожалению, далеко не все предприятия их отслеживают, отсюда и возникает эффект недостаточной прозрачности».

Почему же тогда, несмотря на многочисленные трудности и высокую стоимость самого процесса, судебное преследование мошенников в Англии во многих случаях приводит к успеху? Если истцу удалось, затратив немалые силы и средства, создать сильную правовую позицию, подкрепив ее доказательствами, а также заручиться необходимыми судебными приказами, то на его стороне может оказаться решающее преимущество, которое можно превратить в победу.

Упомянутые судебные приказы, представляемые российскими судами, могут стать грозным оружием в борьбе с мошенником. Английские судьи гораздо меньше связаны формальными правилами по сравнению со своими российскими коллегами. Достаточно убедить судью в целесообразности даже нестандартных мер, и они могут быть приняты. В ходе одного из дел нашим английским адвокатам удалось убедить судью вынести прецедентное решение, обязывающее ответчика-англичанина сдать в суд на время процесса свой международный паспорт – ситуация неслыханная в Великобритании, где свобода передвижения является одной из базовых ценностей. Такое постановление лишило ответчика возможности распорядиться недвижимостью, находящейся в других европейских странах.