Риск-менеджмент

Существует мнение, что риск-менеджмент – всего лишь дань моде. По вашему мнению, управление рисками – это необходимая для компании деятельность или формальная процедура?

Что касается технических и технологических рисков, то их минимизация всегда была и остается важной задачей. В советское время этому уделялось много внимания. А сейчас учитывается еще и стоимость принимаемых мер.

Что касается рыночных рисков, то еще десять лет назад мы с ними просто не сталкивались. Интерес к управлению рисками возник потому, что произошла либерализация отрасли. Раньше электроэнергия и мощность поставлялись в плановом режиме по тарифам – плановым ценам. Теперь это происходит на свободном рынке. Колебания спроса и цен на рынке порождают риски. В силу того что объемы топлива у гидроэлектростанций фактически неуправляемы, мы сталкиваемся с двумя большими неопределенностями. Риски в нашем случае даже не складываются, а перемножаются. Если на рынке высокая цена, а воды мало, то мы не можем выполнить контрактные обязательства. Приходится закупать сверхдорогую энергию у газовых и угольных станций. При этом «ГидроОГК» не получает доход от продажи своей энергии и несет серьезные убытки.

Где вы ищете специалистов нужной квалификации?

Специалисты по техническим/технологическим рискам готовятся в отрасли, на гидроэлектростанциях многими десятилетиями. На рынке труда их не найти.

Что касается специалистов по управлению рисками в торговой системе – там нормально адаптируются те, кто приходит с рынка ценных бумаг и знаком с параметрами риск/доходность. Но и они нуждаются в специальной подготовке. Рынки электроэнергии «на сутки вперед» и балансирующий намного сложнее валютного рынка или рынка ценных бумаг. Например, торги на балансирующем рынке происходят каждый час, без выходных, без праздников, круглосуточно, по всей стране, по всем электростанциям. У каждой из них по нескольку агрегатов, и по каждому из них подаются заявки и проводятся торги.

Сейчас наш Департамент внутреннего контроля и управления рисками испытывает потребность в специалистах по комплексному риск-менеджменту. Профессионалов, способных увидеть и свести все риски в единую систему регулирования, на рынке труда очень мало.

«ГидроОГК» – один из крупнейших инвесторов на Северном Кавказе. Есть ли у этих инвестиционных проектов какие-то специфические риски, и как вы ими управляете?

Открытое акционерное общество «ФЕДЕРАЛЬНАЯ ГИДРОГЕНЕРИРУЮЩАЯ КОМПАНИЯ» создано в 2004 году как дочерняя структура РАО «ЕЭС России».

«ГидроОГК» является крупнейшим по установленной мощности электроэнергетическим предприятием России и одной из крупнейших гид-рогенерирующих компаний в мире. Совокупная установленная мощность ГЭС «ГидроОГК» – 23 712 МВт.

В 2006 году компанией было развернуто строительство Богучанской ГЭС (3000 МВт), началось строительство Гоцатлинской ГЭС – первой новой гидростанции в постсоветский период. Введены в эксплуатацию Агульская малая ГЭС (ОАО «ДРГК»), третий пусковой комплекс Зеленчукской ГЭС и первая очередь Ирганайской ГЭС, а также Гельбахская ГЭС (44 МВт). В 2007 году в промышленную эксплуатацию введен очередной, пятый, гидроагрегат Бурейской ГЭС мощностью 335 МВт.

Но ведь реки и водохранилища, как правило, используются не только для производства энергии, но и для судоходства, орошения полей, рыболовства. Возникает конфликт интересов?

Да. Такие вопросы решает Федеральное агентство по водным ресурсам (ФАВР). При нем создана постоянно действующая рабочая группа, которая определяет приоритеты в каждый момент времени: либо пустить воду через турбины, заполнять водохранилище, либо сливать воду мимо турбин в большом количестве для того, чтобы в нижнем бьефе во время паводка могла нереститься рыба. А вода, пущенная мимо турбин, для нас – убытки. Это равносильно тому, что газовая электростанция, например, купив газ, стала бы выпускать его в атмосферу. Или наоборот. Мы могли бы вырабатывать электроэнергию, но приток воды в водохранилище маленький, и министерство транспорта говорит: не сливайте воду из водохранилища, иначе оно обмелеет и наши суда не смогут ходить. Конечно, мы воспринимаем такие ситуации очень болезненно: есть спрос на электроэнергию, есть высокая цена, а мы не можем выработать энергию в достаточном объеме потому, что приходится пускать воду мимо турбин, либо ее вообще не позволяют сливать. Для таких случаев созданы регламенты, которые определяют приоритеты в каждое время года, на каждом гидросооружении. Но бывают и спорные случаи.

«ГидроОГК» – такая мощная структура, что, наверное, рыбакам, транспортникам, экологам из тех регионов, где расположены ее плотины, непросто вам возражать? Они, наверное, не имеют такого сильного представительства в рабочей группе…

А чем он так страшен?

Наше топливо – вода в реках. Газ и уголь можно купить и привезти. Воду купить невозможно – ее дает Господь Бог. У нас есть только один способ управлять риском водности: предугадывать, прогнозировать и планировать. От того, правильно ли мы спрогнозируем, сколько осадков выпадет в бассейне реки и сколько воды накопится в водохранилище в ближайшие дни, недели, месяцы, зависит наше правильное позиционирование на рынке. Либо мы заключаем свободные контракты, обещая покупателям продать большее количество электроэнергии. Либо наоборот: если видим, что электроэнергии не хватит для выполнения уже имеющихся обязательств, должны заключать контракты на ее покупку.

Вы развиваете метеорологию в районах дислоцирования станций?

Нет, метеорологическая служба находится в ведении государства, и она предоставляет нам данные. А дальше используются наши математические модели, внутренняя аналитика. Например, по объемам и срокам выпадения снега в верховьях рек мы можем спрогнозировать, сколько будет выработано электроэнергии спустя полгода.

Василий Зубакин родился в 1958 году. В 1980 году окончил Омский политехнический институт, а в 1986-м – аспирантуру Московского института народного хозяйства им. Г.В. Плеханова. В 1993 году окончил докторантуру Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, в 2006-м защитил докторскую диссертацию. Профессор Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, доктор экон. наук. В 1996–2000 годах – генеральный директор ОАО «Сибирский капитал». С 2000 года – зам. начальника, затем начальник Департамента экономики холдинга и дочерних обществ РАО «ЕЭС России». С 2002 года – член правления, начальник Департамента управления капиталом, а с 2004-го – член правления, начальник Департамента обеспечения процессов реформирования РАО ЕЭС. В 2006 году – член правления, а с 2007 года – заместитель председателя правления ОАО «ГидроОГК».

Почему вы начали с сертификации по ИСО 9000?

Чтобы удачно торговать на рынке, надо поставлять качественную продукцию. А качество электричества в том и состоит, чтобы энергия и мощность были в нужный момент в нужном месте. Чтобы снизить риск недопоставки нашей продукции – электроэнергии, мощности, необходимо в первую очередь обеспечить надежную и качественную работу оборудования. Сертификация по ISO 9000 снизит технологические риски и поможет обеспечить надежность работы оборудования. Бесперебойность работы генерирующей компании измеряется теперь экономически. Любые отклонения в деятельности по причине выхода из строя какого-либо оборудования, аварий жестко наказываются в условиях новой модели рынка.

Компания будет получать сертификат на ГИДРООГК целиком или на каждую гидростанцию отдельно?

Целиком. Потому что с 1 января 2008 года все наши дочерние ГЭС изменят статус и станут филиалами компании (сейчас они самостоятельные юридические лица).

ЛИБЕРАЛИЗАЦИЯ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ ВЫЗВАЛА СЕРЬЕЗНЫЙ ИНТЕРЕС В ОТРАСЛИ К ТЕМЕ РИСКОВ. ГЕНЕРИРУЮЩИЕ И СЕТЕВЫЕ КОМПАНИИ АКТИВНО ИЩУТ СПЕЦИАЛИСТОВ, ПРИГЛАШАЮТ КОНСУЛЬТАНТОВ И ВНЕДРЯЮТ КОМПЛЕКСНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ. О СПЕЦИФИЧЕСКИХ ОПАСНОСТЯХ ГИДРОЭНЕРГЕТИКИ ЖУРНАЛУ RM РАССКАЗАЛ ЧЛЕН ПРАВЛЕНИЯ «ГИДРООГК», ДОКТОР ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК ВАСИЛИЙ ЗУБАКИН.

Василий Александрович, заметно, что интерес к риск-менеджменту в электроэнергетике растет. Связано ли это с тем, что после реформирования в системе РАО ЕЭС рисков стало больше?

Наряду с самостоятельностью энергетические компании получили новые для себя опасности: рыночные, финансовые, инвестиционные. И мы стараемся научиться ими управлять. Однако кроме рисков, либерализация принесла нам и много возможностей. Прежде акции РАО ЕЭС стоили 10–20 центов. Теперь же стоимость акций энергохолдинга доходит до полутора долларов. А чем выше стоимость акций, тем больше возможностей привлечения денег на развитие. Если 5–6 лет назад у российской электроэнергетики никаких зарубежных инвесторов не было, то сейчас они борются за возможность вложить деньги в наши компании. В России пока используется только 25% гидропотенциала. А зарубежные коллеги уже освоили все гидроресурсы Италии, Норвегии, Швеции, Франции, Германии и ищут, где еще можно построить ГЭС и на этом заработать.

Когда цели ясны и намечены пути их достижения, остается только определить, как практически сделать информацию о компании доступной не только для топ-менеджмента, но и для каждого сотрудника.

Для этих целей используются корпоративная газета и интернет-портал, как, например, в «ВолгаТелекоме». Большое место в корпоративной прессе уделяется материалам, которые разъясняют основные направления деятельности компании, знакомят с наиболее актуальными проектами, содержат мотивацию тех или иных решений руководства. Традиционно в каждом номере газеты публикуется актуальное интервью с одним из топ-менеджеров предприятия. Существенный фактор формирования лояльности - применение технологии обратной связи. Такой подход позволяет следить за тем, как реализуются стратегические и тактические цели компании, насколько правильно они поняты персоналом, что в решениях руководства оказывается неприемлемым, что нуждается в корректировке. На портале компании «ВолгаТелеком», например, существует популярный раздел «Задай свой вопрос руководству». Служба персонала внимательно следит за публикациями в газете и на форуме, что позволяет оперативно корректировать некоторые решения, избегать неправильного их понимания.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах, все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. В нашей компании значительное внимание уделяется заботе о профессиональном росте сотрудников. Осуществлен масштабный проект «Кадровый резерв», который помог многим перспективным работникам реализовать свой профессиональный потенциал, а предприятию дал возможность сформировать резерв руководящего состава.

В «ВолгаТелекоме» учеба превратилась в существенный фактор стимулирования: только в прошлом году прошли обучение по программам различного уровня и повысили свою квалификацию более 40% сотрудников.

Кроме того, в компании проводятся профессиональные конкурсы и соревнования. По итогам 2006 года, 72 ее сотрудника награждены значком «Мастер связи», сотни работников занесены в учрежденную на предприятии «Книгу почета».

Как известно, управление карьерой - один из важнейших способов мотивации сотрудников. Подчас для работника размер зарплаты не так важен, как возможность профессионального роста. Управление карьерой подразумевает создание кадрового резерва, обучение сотрудников, проведение аттестаций и т.д. Как правило, в компаниях этой работой занимается кадровая служба.

Мария Колосова приводит пример эффективной схемы карьерного роста: «Кадровая служба компании выделила три ключевые компетенции -продажи и продвижение, профессиональная специализация, управление. Любого молодого сотрудника, приходящего на должность ассистента, оценивали с точки зрения компетенции и направляли по одному из трех путей. При этом зарплата специалиста напрямую зависела от его успехов. Нужно заметить, что работа с кадровым резервом не только повышает лояльность персонала, но и дает возможность экономить - предприятие не тратит ресурсы на подбор и адаптацию специалистов». Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы - очень важные условия благожелательного отношения и уважения к своей компании.

Каковы способы донесения информации до сотрудников? В первую очередь это издание приказов, их публикация и вывешивание на доске приказов. Чем хорош этот способ?

Затраты - минимальные, а качество донесения информации полностью подконтрольно руководству. Однако не все читают приказы. Кроме того, важно правильно их интерпретировать, поэтому во многих случаях требуются подробные комментарии к распоряжениям руководства, пояснения, как применить их в различных конкретных ситуациях.

Комментирование приказов можно доверить внутренней прессе компании - имеются в виду местная малотиражка, корпоративный бюллетень или внутренний сайт компании. Плюсы очевидны: в корпоративных изданиях легко описать все варианты применения распоряжений в ежедневной практике. Опубликовав фотографии и картинки, можно сделать материал максимально доходчивым. Каковы же минусы такой формы общения с персоналом? Требуется содержать штат грамотных специалистов по внутреннему PR и обеспечивать распространение печатных материалов или доступ сотрудников во внутреннюю сеть.

Социологические исследования свидетельствуют: если сотрудник не понимает принципов формирования размера дохода и не знает, как можно влиять на него через свои усилия, он, даже если изначальный уровень дохода его устраивает, быстро теряет желание проявлять инициативу и начинает халтурить, искренне считая, что ему недоплачивают. Единственно возможный выход из этой ситуации - разработка прозрачной и понятной политики формирования доходов персонала.

Пример успешной системы вознаграждения приводит Светлана Астахова, заместитель генерального директора, директор по персоналу компании «ВолгаТелеком»: «С 2006 года в нашей компании действует единая система, согласно которой премирование работников производится по конечным результатам деятельности. Система предусматривает два вида поощрений: по повременному принципу (за выполнение показателей финансово-хозяйственной деятельности) и по принципу управления по целям. В то же время вознаграждение каждого сотрудника зависит от результатов деятельности всего структурного подразделения».

Оптимальное решение этой задачи, как считают специалисты, - это система грейдов и ключевых показателей эффективности (KPI).

Начать следует с разработки стратегических планов и постановки целей организации. Прошло то время, когда о целях компании были осведомлены исключительно ее владелец или несколько первых лиц. Сейчас на многих предприятиях проводятся стратегические сессии - цели развития разрабатываются при участии большого числа сотрудников. Чтобы воплотить намеченные цели, нужно привести работу компании в соответствие с ними, то есть четко определить задачи каждого подразделения и сотрудника. «Несмотря на простоту данных советов, - говорит Мария Колосова, - часто этот процесс в компании занимает до года и более. Однако результат стоит усилий. Если каждый работник понимает как общие задачи, так и свои собственные, если существуют четкие критерии оценки его работы и, повлияв на результат, он имеет возможность повлиять и на размер своего дохода, управляемость компании значительно повышается и общая эффективность бизнеса возрастает».

И финансовые риски, и устойчивое развитие компании имеют прямое отношение к тому, как рынок оценивает ее в долгосрочной перспективе. Не секрет, что сейчас на Западе многим финансовым аналитикам недостаточно тех ежегодных отчетов, которые издаются организациями на регулярной основе. Для того чтобы просчитать, где компании будут через пять или десять лет, рынку нужна более подробная информация. Существует идея сделать социальную отчетность обязательной при выходе на рынки акций. Не исключено, что через несколько лет эта идея будет реализована. И чем раньше компании подготовятся к этому, тем лучше. Если мы много денег тратим на социальные программы и поддерживаем хорошие отношения с нашим трудовым коллективом, то вероятность забастовок на наших предприятиях ниже, чем у наших конкурентов. И это является нашим конкурентным преимуществом.

Перечисленные показатели актуальны практически для любой компании, именно по этим параметрам судят об ее открытости внешние наблюдатели. Но в прозрачности фирмы заинтересован и ее персонал – наблюдатель внутренний.

Что же хочет знать персонал? В зависимости от позиции, которую занимает сотрудник в компании, уровень его требований к прозрачности бизнеса может меняться, но в любом случае всех работников интересует то, что определяет их благополучие, - зарплата, перспективы карьерного роста, надежность бизнеса.

Каждый работник, безусловно, желает знать, сколько он может получить за свой труд и как повлиять на сумму дохода, а также насколько справедливо распределяется вознаграждение. Еще несколько лет назад прозрачность компании по отношению к персоналу определялась в основном тем, «белую» или «черную» зарплату выплачивают сотрудникам и следует ли организация в отношениях с ними КЗОТу Но сейчас главные показатели прозрачности другие. Прежде всего, это условия труда. Имеется в виду не только бытовой аспект проблемы: горячие обеды и кондиционер в помещении. Грамотного, профессионального работника волнует, насколько отлажены в компании бизнес-процессы, насколько четко определены цели развития и выполняются приказы.

Стоит ли руководству компании делиться информацией о бизнесе с персоналом

ОТКРЫТОСТЬ КОМПАНИИ – ЭТО ПОНЯТНОСТЬ И ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ВОЗМОЖНОСТЬ БЫСТРО ПОЛУЧАТЬ НЕОБХОДИМУЮ ИНФОРМАЦИЮ О ЕЕ АКТИВАХ, ИЗДЕРЖКАХ, ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ С КЛИЕНТАМИ И ПАРТНЕРАМИ. В ПРОЗРАЧНОСТИ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ ВСЕ: КЛИЕНТЫ, ПОСТАВЩИКИ, АКЦИОНЕРЫ, ПЕРСОНАЛ. И В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ САМА КОМПАНИЯ.

Не праздное любопытство

Какие аспекты прозрачности важны для заинтересованных лиц? По словам Елизаветы Самариной, заместителя генерального директора по управлению персоналом Мосточлегмаша, существуют показатели, по которым можно определить, насколько компания открыта и прозрачна. «Это помесячная выручка предприятия, сезонные коэффициенты изменения выручки и затрат, процентный состав затрат, месячный прирост объема реализации и изменение рентабельности, состав затрат, как переменных, так и фиксированных, точка безубыточности предприятия, то есть объем продаж, который покрывает все издержки на производство и реализацию продукта или услуг. То, как меняются эти данные, можно отразить в кратком и легко воспринимаемом наборе коэффициентов и цифр. Иметь доступ к этим данным при первой необходимости очень удобно, но, к сожалению, далеко не все предприятия их отслеживают, отсюда и возникает эффект недостаточной прозрачности».