– Многие компании сталкиваются с сопротивлением персонала при внедрении ERM. Как вы преодолели эти трудности?
– Действительно, зачастую новшества нелегко воспринимаются сотрудниками компаний, и в этом «Связьинвест» не стал исключением. Поэтому мы решили вовлечь в проект максимальное количество сотрудников и головной, и региональных компаний. Во-первых, мы провели обучение персонала и подробно рассказали сотрудникам о проекте, его целях и задачах, о том, что успех проекта сделает более прозрачным управление рисками каждого функционального подразделения МРК. А во-вторых, мы постарались максимально упростить процесс внедрения ERM и интегрировать ее в системы стратегического планирования и бюджетирования.
– Перед построением ERM в холдинге в двух МРК был запущен пилотный проект по управлению операционными рисками. Какой опыт был вынесен из этой работы и как он повлиял на архитектуру корпоративной системы риск-менеджмента?
– В каждой дочерней компании создана комиссия по рискам, возглавляемая генеральным директором, которая утверждает результаты оценки рисков и формирует перечень существенных рисков для дальнейшего представления совету директоров МРК. Как правило, владельцами рисков являются руководители профильных департаментов компаний: они выявляют и оценивают риски, разрабатывают мероприятия по их контролю и минимизации. За каждым риском, внесенным в перечень, закреплен соответствующий владелец риска и мероприятия. Одной из дополнительных возможностей данной системы является распределение рисков по всем уровням управления. Если риск относится к уровню управления данного специалиста, сотрудник может взять его под контроль и обозначить в своем отчете дополнительные ресурсы, необходимые для управления риском. Если же специалист сталкивается с риском более высокого уровня управления и не может адекватно на него реагировать, не имея достаточных компетенций, он может передать данный риск на рассмотрение комиссии по рискам, которая передаст его на более высокий управленческий уровень.
В марте 2007 года ОАО «Связьинвест» приступило к построению системы ERM.
- С чего началось построение системы управления рисками в компании?
- Мы создали рабочую группу, в которую вошли представители функциональных департаментов ОАО «Связьинвест» и межрегиональных компаний (МРК). Ее задачей стал контроль над разработкой системы управления рисками группы компаний «Связьинвест». Для построения ERM мы выбрали стандарты COSO, а высшим органом управления рисками стал совет директоров.
Работа проходила в несколько этапов. На первом управляющая компания разработала «Концепцию интегрированной системы управления рисками» и «Классификатор типичных телекоммуникационных рисков». Концепция содержит методические указания, рекомендуемые к использованию в программах по управлению рисками: материалы по организационной структуре риск-менеджмента, положения, регламентирующие деятельность подразделений по управлению рисками, описание процедур по выявлению, оценке и управлению рисками. В «Классификаторе типичных телекоммуникационных рисков» были перечислены потенциальные риски (угрозы и возможности), проанализированы вероятные причины их возникновения, описан набор методик по их оценке и управлению.
При собеседовании с кандидатом в рамках executive search, то есть при поиске кандидата на пост высшего руководителя, первостепенное значение имеют профессионализм хедхантера, его опыт, знание рынка, умение ставить вопросы и слушать ответы, его аналитические способности и интуиция. Без технологии, методологической базы, конечно, не обойтись, но и без умения рекрутера найти индивидуальный подход к кандидату успех маловероятен.
Как показывает практика, девять из десяти компаний хотят, чтобы предполагаемых кандидатов тестировали. Однако при подборе менеджеров высшего звена огромное значение имеет личность. А тест -это та самая «общая гребенка», которой в executive search не место. Кроме того, кандидат может негативно отреагировать на тест, вплоть до решительного отказа его проходить, а то и вообще продолжать общение с рекрутером. HR - это живой организм, здесь самое невероятное может стать реальностью. Тем не менее, для каждого «финта ушами» должны быть веские основания. Нужно вести диалог. Если заказчик не объяснит причин, по которым он отказывается брать кандидата, соответствующего исходным условиям, хедхантер в любом случае не сможет продолжить поиск: он не знает всех нюансов. Когда в дело вступают личные мотивы и, хуже того, заказчик отказывается их проговаривать, - это тупик.
