Инициатива не наказуема
Социологические исследования свидетельствуют: если сотрудник не понимает принципов формирования размера дохода и не знает, как можно влиять на него через свои усилия, он, даже если изначальный уровень дохода его устраивает, быстро теряет желание проявлять инициативу и начинает халтурить, искренне считая, что ему недоплачивают. Единственно возможный выход из этой ситуации - разработка прозрачной и понятной политики формирования доходов персонала.
Пример успешной системы вознаграждения приводит Светлана Астахова, заместитель генерального директора, директор по персоналу компании «ВолгаТелеком»: «С 2006 года в нашей компании действует единая система, согласно которой премирование работников производится по конечным результатам деятельности. Система предусматривает два вида поощрений: по повременному принципу (за выполнение показателей финансово-хозяйственной деятельности) и по принципу управления по целям. В то же время вознаграждение каждого сотрудника зависит от результатов деятельности всего структурного подразделения».
Оптимальное решение этой задачи, как считают специалисты, - это система грейдов и ключевых показателей эффективности (KPI).
Должности разбиваются на грейды, или иначе говоря, разряды, категории, и на основе этого строится компенсационная политика компании.
Система грейдов опирается на четкие правила: каждую должность оценивают по нескольким параметрам - по сложности и важности работы, по уровню необходимой квалификации сотрудника и т.д. В результате складывается иерархия позиций, «стоимость» которых напрямую зависит от работы, выполняемой специалистом, и его вклада в достижение целей компании. Такой подход универсален, он позволяет установить уровень заработной платы в точном соответствии с ценностью конкретного работника для предприятия. Введение разрядов дает сотрудникам возможность определить, каков будет уровень их доходов при различных вариантах развития карьеры. На унифицированную систему оплаты и стимулирования труда, основанную на грейдинге, переходят многие крупные компании, в том числе «ВолгаТелеком». «Мы планируем произвести этот переход поэтапно в течение 2007 года, совместив его с индексацией заработной платы в филиалах, - говорит Светлана Астахова. - Это даст работникам возможность наглядно представить себе взаимосвязь уровня доходов на определенной должности с относительной ценностью данной позиции среди всех существующих в компании. Кроме того, это поможет руководству принимать правильные решения при индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, мы получаем инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал - оклады, премии и социальный пакет, - напрямую связанные с лояльностью».
По KPI определяют, насколько результативна бизнес-деятельность предприятия. Чем лучше чувствует себя компания, тем выше должен быть доход персонала. Оплата труда на основе грейдов и KPI неизбежно приводит к росту лояльности сотрудников и повышению эффективности их работы.
Но для того чтобы сделать управление персоналом подлинно прозрачным, прежде всего должны быть сформулированы понятные для руководителя и сотрудников критерии оценки работы. Как правило, основные из них - это качество работы, ее объем, дисциплинированность, лояльность сотрудника. Как утверждают специалисты, предпочтительный способ оценки профессионала - assessment. Этот метод позволяет наиболее полно выявить качества сотрудника, необходимые для успешного выполнения той или иной работы, то есть его компетенции. Помимо прочего assessment дает возможность достаточно объективно сравнить показатели одного работника с показателями другого, выявить реальные потребности в обучении и составить эффективную программу развития для каждого сотрудника.
Пример успешной системы вознаграждения приводит Светлана Астахова, заместитель генерального директора, директор по персоналу компании «ВолгаТелеком»: «С 2006 года в нашей компании действует единая система, согласно которой премирование работников производится по конечным результатам деятельности. Система предусматривает два вида поощрений: по повременному принципу (за выполнение показателей финансово-хозяйственной деятельности) и по принципу управления по целям. В то же время вознаграждение каждого сотрудника зависит от результатов деятельности всего структурного подразделения».
Оптимальное решение этой задачи, как считают специалисты, - это система грейдов и ключевых показателей эффективности (KPI).
Должности разбиваются на грейды, или иначе говоря, разряды, категории, и на основе этого строится компенсационная политика компании.
Система грейдов опирается на четкие правила: каждую должность оценивают по нескольким параметрам - по сложности и важности работы, по уровню необходимой квалификации сотрудника и т.д. В результате складывается иерархия позиций, «стоимость» которых напрямую зависит от работы, выполняемой специалистом, и его вклада в достижение целей компании. Такой подход универсален, он позволяет установить уровень заработной платы в точном соответствии с ценностью конкретного работника для предприятия. Введение разрядов дает сотрудникам возможность определить, каков будет уровень их доходов при различных вариантах развития карьеры. На унифицированную систему оплаты и стимулирования труда, основанную на грейдинге, переходят многие крупные компании, в том числе «ВолгаТелеком». «Мы планируем произвести этот переход поэтапно в течение 2007 года, совместив его с индексацией заработной платы в филиалах, - говорит Светлана Астахова. - Это даст работникам возможность наглядно представить себе взаимосвязь уровня доходов на определенной должности с относительной ценностью данной позиции среди всех существующих в компании. Кроме того, это поможет руководству принимать правильные решения при индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, мы получаем инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал - оклады, премии и социальный пакет, - напрямую связанные с лояльностью».
По KPI определяют, насколько результативна бизнес-деятельность предприятия. Чем лучше чувствует себя компания, тем выше должен быть доход персонала. Оплата труда на основе грейдов и KPI неизбежно приводит к росту лояльности сотрудников и повышению эффективности их работы.
Но для того чтобы сделать управление персоналом подлинно прозрачным, прежде всего должны быть сформулированы понятные для руководителя и сотрудников критерии оценки работы. Как правило, основные из них - это качество работы, ее объем, дисциплинированность, лояльность сотрудника. Как утверждают специалисты, предпочтительный способ оценки профессионала - assessment. Этот метод позволяет наиболее полно выявить качества сотрудника, необходимые для успешного выполнения той или иной работы, то есть его компетенции. Помимо прочего assessment дает возможность достаточно объективно сравнить показатели одного работника с показателями другого, выявить реальные потребности в обучении и составить эффективную программу развития для каждого сотрудника.