А в чем эффект?
Ключевым стал вопрос о том, насколько эффективна применяемая в компаниях система РМ. Четверть компаний оценили формат ERM как «неэффективный», а некоторые сообщили, что просто не знали, какого эффекта они должны были достичь. И только 6% опрошенных считают, что система управления рисками в их компании абсолютно эффективна и соответствует стратегии.Распределение полномочий
В настоящее время на Новолипецком металлургическом комбинате комплексная система управления рисками отсутствует. С рисками работают подразделения, которые сталкиваются с ними в процессе производственной деятельности. Например, хеджированием валютных рисков занимается финансовая служба, промышленными рисками - технологические подразделения и управление охраны труда и промышленной безопасности. Сейчас мы изучаем, насколько полезно для нас объединение этих направлений в единый центр и внедрение комплексной системы.
Мы активно взаимодействуем с коллегами по отрасли, изучаем их опыт по внедрению ERM. Кроме того, мы сотрудничаем со страховыми брокерами и консультантами для оценки возможного эффекта от внедрения комплексной системы управления рисками в компании.
Стоит отметить, что в оценке эффективности внедренной ERM промышленные предприятия проявили большую самокритику, нежели компании финансового сектора. Кроме того, представители почти четверти опрошенных пришли к выводу, что корпоративная культура и особенно стиль управления продолжают создавать наиболее существенные препятствия для продвижения и формализации процессов управления рисками.Риск-менеджмент «сверху вниз»
Алексей ОЖИГАНОВ, начальник отдела управления рисками, департамент казначейства компании «СИБУР»
Отличие ERM от точечного риск-менеджмента состоит в том, что управление рисками происходит «сверху вниз», по инициативе правления, совета директоров и акционеров. В структуре компании должно быть подразделение или хотя бы один человек - владелец полной информации по рискам. Все риски должны быть выявлены, и руководство должно понимать, какие из них компания берет на себя, в какой степени и по каким причинам.
Внедрению ERM предшествует масштабная подготовка. Во-первых, следует выявить и классифицировать все риски, во-вторых, эти риски нужно оценить. В-третьих, компания должна определить, как она будет управлять каждым видом риска, и установить лимиты на каждый риск. Такие лимиты должны иметь численное выражение, хотя иногда могут равняться нулю - если риск полностью управляется, или не устанавливаться - если компания решила взять риск полностью на себя.
И наконец, надо выстроить эффективную систему контроля и реагирования на риски внутри компании. На российских предприятиях пока чаще встречается фрагментарное управление рисками, которое развивается по следующему сценарию: руководство обращает внимание на существенные риски, которые повлияли на годовую финансовую отчетность, и ставит задачу риск-менеджеру исправить ситуацию в следующем году.
В нашей компании на данный момент ведется управление ключевыми рисками, реализация которых может оказать критическое воздействие на деятельность холдинга в целом. Список ключевых рисков и решений по ним утверждается раз в полгода. Полномасштабное внедрение ERM пока не входит в нашу задачу, поскольку еще не сформирована окончательная структура компании.
В настоящее время на Новолипецком металлургическом комбинате комплексная система управления рисками отсутствует. С рисками работают подразделения, которые сталкиваются с ними в процессе производственной деятельности. Например, хеджированием валютных рисков занимается финансовая служба, промышленными рисками - технологические подразделения и управление охраны труда и промышленной безопасности. Сейчас мы изучаем, насколько полезно для нас объединение этих направлений в единый центр и внедрение комплексной системы.
Мы активно взаимодействуем с коллегами по отрасли, изучаем их опыт по внедрению ERM. Кроме того, мы сотрудничаем со страховыми брокерами и консультантами для оценки возможного эффекта от внедрения комплексной системы управления рисками в компании.
Стоит отметить, что в оценке эффективности внедренной ERM промышленные предприятия проявили большую самокритику, нежели компании финансового сектора. Кроме того, представители почти четверти опрошенных пришли к выводу, что корпоративная культура и особенно стиль управления продолжают создавать наиболее существенные препятствия для продвижения и формализации процессов управления рисками.Риск-менеджмент «сверху вниз»
Алексей ОЖИГАНОВ, начальник отдела управления рисками, департамент казначейства компании «СИБУР»
Отличие ERM от точечного риск-менеджмента состоит в том, что управление рисками происходит «сверху вниз», по инициативе правления, совета директоров и акционеров. В структуре компании должно быть подразделение или хотя бы один человек - владелец полной информации по рискам. Все риски должны быть выявлены, и руководство должно понимать, какие из них компания берет на себя, в какой степени и по каким причинам.
Внедрению ERM предшествует масштабная подготовка. Во-первых, следует выявить и классифицировать все риски, во-вторых, эти риски нужно оценить. В-третьих, компания должна определить, как она будет управлять каждым видом риска, и установить лимиты на каждый риск. Такие лимиты должны иметь численное выражение, хотя иногда могут равняться нулю - если риск полностью управляется, или не устанавливаться - если компания решила взять риск полностью на себя.
И наконец, надо выстроить эффективную систему контроля и реагирования на риски внутри компании. На российских предприятиях пока чаще встречается фрагментарное управление рисками, которое развивается по следующему сценарию: руководство обращает внимание на существенные риски, которые повлияли на годовую финансовую отчетность, и ставит задачу риск-менеджеру исправить ситуацию в следующем году.
В нашей компании на данный момент ведется управление ключевыми рисками, реализация которых может оказать критическое воздействие на деятельность холдинга в целом. Список ключевых рисков и решений по ним утверждается раз в полгода. Полномасштабное внедрение ERM пока не входит в нашу задачу, поскольку еще не сформирована окончательная структура компании.