Без немецкого акцента
В середине марта компания Marcus Evans совместно с Русским обществом управления рисками («РусРиск») организовала во Франкфурте-на-Майне конференцию «Управление корпоративными рисками в России и СНГ». География мероприятия предположительно сулила ликбез «от варягов», но, к счастью, этим не ограничилось: представители компаний реального сектора из СНГ обменялись опытом построения корпоративных систем управления рисками и подходами к решению насущных проблем.
Так, Владислав Образумов, руководитель департамента по корпоративному внутреннему аудиту Донбасской топливно-энергетической компании, предложил методы повышения значимости службы управления рисками. Потребность в этом может возникнуть, когда службу риск-менеджмента внедряют как дань моде. В результате ни руководство организации, ни ее сотрудники не понимают, чем занимается риск-менеджер, и уверены, что от него нет никакой пользы.
Решать проблему низкой значимости предлагается с помощью коммуникации, интеграции и сотрудничества. «Под коммуникацией, в частности, понимается то, что риск-менеджер должен регулярно напоминать о своем существовании, рассказывать о своей деятельности и убедить компанию в ее пользе, – считает Владислав Образумов. – Эта цель достигается с помощью отчетности по рискам, регулярных встреч с топ-менеджментом и заседаний комитета по рискам. В рамках интеграции риск-менеджер должен убедить руководство и коллектив в уникальности и полезности экспертизы, которую он проводит, разработать инструменты своего участия в бизнес-процессах, а также принять часть ответственности за риски». Основные задачи сотрудничества докладчик раскрыл на примере взаимодействия со службой внутреннего аудита. По его словам, между подразделениями необходимо наладить регулярный информационный обмен, открыть доступ к отчетности друг друга, а также создать общую библиотеку рисков и контроля. Следует привлекать внутренних аудиторов в качестве экспертов в проекты по управлению рисками. Риск-менеджмент в реальном секторе интересен тем, что в каждой отрасли существует специфический набор операционных рисков. Руководитель службы внутреннего контроля компании «Аэрофлот» Анатолий Слюсарь рассказал об особенностях риск-менеджмента в авиакомпаниях. Данная отрасль подвержена жесткому регулированию со стороны государства и международных организаций, в том числе и в сфере операционных рисков. Международная организация гражданской авиации (International Civil Aviation Organization – ИКАО) потребовала от всех авиакомпаний мира внедрить к 1 января 2009 года систему управления рисками в отношении обеспечения безопасности полетов. ИКАО не ограничилась декларацией требования: в разработку методологии и программ обучения инвестированы достаточно большие средства. По словам Анатолия Слюсаря, методологические наработки ИКАО особенно актуальны для небольших компаний, которые не имеют ресурсов для разработки собственных. Представитель «Аэрофлота» перечислил следующие риски, реализация которых критична для непрерывности деятельности компании:
• дефицит квалифицированного персонала;
• невыполнение программ обновления флота воздушных судов;
• авиационные происшествия;
• рост цен на горюче-смазочные материалы, повышение аэропортовых сборов, стоимости услуг на аэронавигационное обслуживание;
• риск отставания развития инфраструктуры российских аэропортов.
Примечательно, что авиационные происшествия, которых общественность опасается больше всего, по степени своего влияния на бизнес авиакомпании оказались только на третьем месте.
Конечно, конференция не обошлась без выступлений западных гуру. Так, глава департамента тактического риск-менеджмента Statoil Руне Нилсен рассказал об общекорпоративной системе управления рисками (Enterprise-Wide Risk Management, EWRM) компании. По его словам, риск-менеджмент проник на все уровни управления корпорации, координируется из общего центра (Statoil ведет бизнес по всему миру), а воздействие ключевых рисков оценено количественно. Словом, в Statoil уже функционируют те элементы корпоративной СУР, о которых риск-менеджеры большинства российских компаний пока только говорят.
Так, Владислав Образумов, руководитель департамента по корпоративному внутреннему аудиту Донбасской топливно-энергетической компании, предложил методы повышения значимости службы управления рисками. Потребность в этом может возникнуть, когда службу риск-менеджмента внедряют как дань моде. В результате ни руководство организации, ни ее сотрудники не понимают, чем занимается риск-менеджер, и уверены, что от него нет никакой пользы.
Решать проблему низкой значимости предлагается с помощью коммуникации, интеграции и сотрудничества. «Под коммуникацией, в частности, понимается то, что риск-менеджер должен регулярно напоминать о своем существовании, рассказывать о своей деятельности и убедить компанию в ее пользе, – считает Владислав Образумов. – Эта цель достигается с помощью отчетности по рискам, регулярных встреч с топ-менеджментом и заседаний комитета по рискам. В рамках интеграции риск-менеджер должен убедить руководство и коллектив в уникальности и полезности экспертизы, которую он проводит, разработать инструменты своего участия в бизнес-процессах, а также принять часть ответственности за риски». Основные задачи сотрудничества докладчик раскрыл на примере взаимодействия со службой внутреннего аудита. По его словам, между подразделениями необходимо наладить регулярный информационный обмен, открыть доступ к отчетности друг друга, а также создать общую библиотеку рисков и контроля. Следует привлекать внутренних аудиторов в качестве экспертов в проекты по управлению рисками. Риск-менеджмент в реальном секторе интересен тем, что в каждой отрасли существует специфический набор операционных рисков. Руководитель службы внутреннего контроля компании «Аэрофлот» Анатолий Слюсарь рассказал об особенностях риск-менеджмента в авиакомпаниях. Данная отрасль подвержена жесткому регулированию со стороны государства и международных организаций, в том числе и в сфере операционных рисков. Международная организация гражданской авиации (International Civil Aviation Organization – ИКАО) потребовала от всех авиакомпаний мира внедрить к 1 января 2009 года систему управления рисками в отношении обеспечения безопасности полетов. ИКАО не ограничилась декларацией требования: в разработку методологии и программ обучения инвестированы достаточно большие средства. По словам Анатолия Слюсаря, методологические наработки ИКАО особенно актуальны для небольших компаний, которые не имеют ресурсов для разработки собственных. Представитель «Аэрофлота» перечислил следующие риски, реализация которых критична для непрерывности деятельности компании:
• дефицит квалифицированного персонала;
• невыполнение программ обновления флота воздушных судов;
• авиационные происшествия;
• рост цен на горюче-смазочные материалы, повышение аэропортовых сборов, стоимости услуг на аэронавигационное обслуживание;
• риск отставания развития инфраструктуры российских аэропортов.
Примечательно, что авиационные происшествия, которых общественность опасается больше всего, по степени своего влияния на бизнес авиакомпании оказались только на третьем месте.
Конечно, конференция не обошлась без выступлений западных гуру. Так, глава департамента тактического риск-менеджмента Statoil Руне Нилсен рассказал об общекорпоративной системе управления рисками (Enterprise-Wide Risk Management, EWRM) компании. По его словам, риск-менеджмент проник на все уровни управления корпорации, координируется из общего центра (Statoil ведет бизнес по всему миру), а воздействие ключевых рисков оценено количественно. Словом, в Statoil уже функционируют те элементы корпоративной СУР, о которых риск-менеджеры большинства российских компаний пока только говорят.