Профиль рисков
– Многие компании сталкиваются с сопротивлением персонала при внедрении ERM. Как вы преодолели эти трудности?
– Действительно, зачастую новшества нелегко воспринимаются сотрудниками компаний, и в этом «Связьинвест» не стал исключением. Поэтому мы решили вовлечь в проект максимальное количество сотрудников и головной, и региональных компаний. Во-первых, мы провели обучение персонала и подробно рассказали сотрудникам о проекте, его целях и задачах, о том, что успех проекта сделает более прозрачным управление рисками каждого функционального подразделения МРК. А во-вторых, мы постарались максимально упростить процесс внедрения ERM и интегрировать ее в системы стратегического планирования и бюджетирования.
– Перед построением ERM в холдинге в двух МРК был запущен пилотный проект по управлению операционными рисками. Какой опыт был вынесен из этой работы и как он повлиял на архитектуру корпоративной системы риск-менеджмента?
– Существенным недостатком пилотного проекта, организованного в ОАО «Сибирьтелеком» и ОАО «Южная телекоммуникационная компания», оказалось слишком большое количество выявленных рисков – на первом этапе их насчитывалось около полутора тысяч. Стало понятно, что руководство компании не сможет работать с таким количеством рисков, поэтому в масштабах холдинга было принято решение о построении системы управления рисками, в которой менеджмент должен контролировать только наиболее существенные риски. При составлении собственных программ риск-менеджмента дочерние компании руководствовались классификатором типичных телекоммуникационных рисков, который включал в себя довольно обширный список угроз. Мы акцентировали внимание МРК на том, что полный список рисков компании не должен превышать 100 позиций. На практике их оказалось в среднем 50–60.
Каким же получился профиль рисков?
– Мы использовали общие исходные методические материалы, а набор рисков у всех
МРК в итоге получился очень разным. Главными среди существенных рисков стали стратегические. К их числу относятся риски повышения уровня конкуренции: выход других операторов на смежные рынки, увеличение доли рынка альтернативных операторов, изменение ARPU (среднемесячного дохода на абонента). К существенным были также отнесены риски, связанные с изменением законодательства и действиями регулирующих органов, например изменение регулируемых тарифов. В то же время финансовые и операционные риски были отнесены к категории умеренных.
Несмотря на то что компания работает со сложным оборудованием, угрозы его сбоя, как и перебои в электроснабжении, МРК посчитали не столь значительными. Дело в том, что данные риски взяты под контроль изначально – оборудование эксплуатируется в соответствии с нормативно-технической документацией, созданы резервные источники питания и хранения данных, используются инновационные IT-решения. То есть риски архитектуры и топологии сети и IT-риски были оценены как умеренные и несущественные.
– Действительно, зачастую новшества нелегко воспринимаются сотрудниками компаний, и в этом «Связьинвест» не стал исключением. Поэтому мы решили вовлечь в проект максимальное количество сотрудников и головной, и региональных компаний. Во-первых, мы провели обучение персонала и подробно рассказали сотрудникам о проекте, его целях и задачах, о том, что успех проекта сделает более прозрачным управление рисками каждого функционального подразделения МРК. А во-вторых, мы постарались максимально упростить процесс внедрения ERM и интегрировать ее в системы стратегического планирования и бюджетирования.
– Перед построением ERM в холдинге в двух МРК был запущен пилотный проект по управлению операционными рисками. Какой опыт был вынесен из этой работы и как он повлиял на архитектуру корпоративной системы риск-менеджмента?
– Существенным недостатком пилотного проекта, организованного в ОАО «Сибирьтелеком» и ОАО «Южная телекоммуникационная компания», оказалось слишком большое количество выявленных рисков – на первом этапе их насчитывалось около полутора тысяч. Стало понятно, что руководство компании не сможет работать с таким количеством рисков, поэтому в масштабах холдинга было принято решение о построении системы управления рисками, в которой менеджмент должен контролировать только наиболее существенные риски. При составлении собственных программ риск-менеджмента дочерние компании руководствовались классификатором типичных телекоммуникационных рисков, который включал в себя довольно обширный список угроз. Мы акцентировали внимание МРК на том, что полный список рисков компании не должен превышать 100 позиций. На практике их оказалось в среднем 50–60.
Каким же получился профиль рисков?
– Мы использовали общие исходные методические материалы, а набор рисков у всех
МРК в итоге получился очень разным. Главными среди существенных рисков стали стратегические. К их числу относятся риски повышения уровня конкуренции: выход других операторов на смежные рынки, увеличение доли рынка альтернативных операторов, изменение ARPU (среднемесячного дохода на абонента). К существенным были также отнесены риски, связанные с изменением законодательства и действиями регулирующих органов, например изменение регулируемых тарифов. В то же время финансовые и операционные риски были отнесены к категории умеренных.
Несмотря на то что компания работает со сложным оборудованием, угрозы его сбоя, как и перебои в электроснабжении, МРК посчитали не столь значительными. Дело в том, что данные риски взяты под контроль изначально – оборудование эксплуатируется в соответствии с нормативно-технической документацией, созданы резервные источники питания и хранения данных, используются инновационные IT-решения. То есть риски архитектуры и топологии сети и IT-риски были оценены как умеренные и несущественные.