Ящик Пандоры
Для проекта автоматизации расчетно-кассового обслуживания риск организационной неготовности вряд ли будет существенным, поскольку базовые процессы кредитной организации подробно и жестко прописаны в регламентирующих документах. Кроме того, эта сфера работы банка относится к привычной рутине: накопленный опыт огромен, а неприятные сюрпризы маловероятны. А вот процессы управления рисками, напротив, гораздо менее регламентированы, не говоря уже о том, что практика применения риск-менеджмента в российских банках невелика – это молодое и не всегда гладко развивающееся направление деятельности. Отсюда высокая вероятность рискового события, связанного именно с организационной неготовностью.
Большое значение для успеха имеют полномочия спонсора проекта и качество связей между проектной группой банка и его подразделениями. Перед тем как войти в «чужой монастырь» (отдел), риск-менеджерам следует получить соответствующие административные полномочия от высшего руководства банка, иначе работа риск-команды будет восприниматься персоналом как попытка недружественного вторжения.
Продолжая фразеологическую аналогию, отметим, что и со «своим уставом» все не так просто. Риск-менеджеры – в этом их типичная ошибка – воспринимают собственные знания и лексику как привычный «фон». Но ведь физик-ядерщик тоже убежден в том, что базовые положения нелинейной квантовой теории поля известны каждому. Однако это не совсем так. Применительно к банковской деятельности можно сказать, что бухгалтер или специалист по операционной деятельности вряд ли знакомы с основополагающими трудами по риск-менеджменту. Соответственно и терминология им непонятна. Этого и не требуется – достаточно донести до персонала банка простую мысль: разработка КСУР ведется в интересах организации в целом, а значит, каждое подразделение должно активно участвовать в проекте. Понадобится большая разъяснительная работа, и чем доступнее будет стиль объяснений, тем выше вероятность успеха. И наоборот.
К наиболее существенным для проекта внедрения КСУР относятся также риски, связанные с приоритетом проекта в иерархии банка (степень участия топ-менеджмента и заинтересованности банка во внедряемом ПО), и риски, связанные с неготовностью предприятия к автоматизации, ошибками в определении целевой функциональности решения и его настройке.
Большое значение для успеха имеют полномочия спонсора проекта и качество связей между проектной группой банка и его подразделениями. Перед тем как войти в «чужой монастырь» (отдел), риск-менеджерам следует получить соответствующие административные полномочия от высшего руководства банка, иначе работа риск-команды будет восприниматься персоналом как попытка недружественного вторжения.
Продолжая фразеологическую аналогию, отметим, что и со «своим уставом» все не так просто. Риск-менеджеры – в этом их типичная ошибка – воспринимают собственные знания и лексику как привычный «фон». Но ведь физик-ядерщик тоже убежден в том, что базовые положения нелинейной квантовой теории поля известны каждому. Однако это не совсем так. Применительно к банковской деятельности можно сказать, что бухгалтер или специалист по операционной деятельности вряд ли знакомы с основополагающими трудами по риск-менеджменту. Соответственно и терминология им непонятна. Этого и не требуется – достаточно донести до персонала банка простую мысль: разработка КСУР ведется в интересах организации в целом, а значит, каждое подразделение должно активно участвовать в проекте. Понадобится большая разъяснительная работа, и чем доступнее будет стиль объяснений, тем выше вероятность успеха. И наоборот.
К наиболее существенным для проекта внедрения КСУР относятся также риски, связанные с приоритетом проекта в иерархии банка (степень участия топ-менеджмента и заинтересованности банка во внедряемом ПО), и риски, связанные с неготовностью предприятия к автоматизации, ошибками в определении целевой функциональности решения и его настройке.